Социальная эффективность обучения персонала. Современные методы обучения персонала и оценка их эффективности

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес - это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.

Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.

В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода.

1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?

3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.

Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:

1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов.

2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей.

3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше.

Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.

Итак, как оценить эффективность для определенных нами выше вариантов:

1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Z d - заработная плата действующего работника, руб., Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3хZ d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q - затраты на обучение, руб.

3. В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Q p - затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q - затраты на обучение, руб.

4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

,

где S - экономический эффект, руб., H - штрафные санкции, ΔP n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т.н, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены!» Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.

5. В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда предлагаем следующий подход:

,

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.

Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая - затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным.

Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться.

Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• - затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• - финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• - достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• - польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы .

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом в работе по организации обучения персонала организации. Можно выделить следующие цели определения эффективности:

• - узнать, изменился ли у сотрудников настрой на работу;
• - оценить глубину усвоенных сотрудником знаний;
• - понять, рационально ли вложены деньги в обучение сотрудников;
• - оценить экономический результат, который получила компания, проведя обучение персонала.

Выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения:

• - оценка перед началом программы обучения;
• - оценка в последний день тренинга;
• - оценка через некоторое время после проведения обучения.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 1) .

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• - общее число обучающихся;
• - численность обучающихся по категориям;
• - виды форм повышения квалификации;
• - сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

• 1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
• 2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
• 3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
• 4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний .

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае :

• - если приращение больше нуля (D
• - если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• - тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
• - наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• - наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• - оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Исследователи выделяют два наиболее известных метода оценки эффективности обучения :

• - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);
• - 4-уровневая модель, разработанная Дональдом Кирпатриком.

ROI (от англ. return on investment) - финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия:

• - прибыль на инвестированный капитал,
• - прибыль на инвестиции,
• - возврат,
• - доходность инвестированного капитала,
• - норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль / убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль / убытки по управленческому учёту или чистая прибыль / убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции .

Дональд Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

• - Определение потребностей.
• - Постановка целей.
• - Определение предметного содержания.
• - Выбор участников обучения.
• - Формирование оптимального расписания.
• - Подбор соответствующего помещения.
• - Подбор соответствующих преподавателей.
• - Подготовка аудиовизуальных средств.
• - Координация программы.
• - Оценка программы.

• - Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.
• - Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
• - Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

• - В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
• - Является ли выбор преподавателя оптимальным?
• - Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
• - Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
• - Устраивает ли участников расписание занятий?
• - Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
• - Была ли координация программы удовлетворительной?
• - Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

• - ее не считают срочной или важной,
• - никто не знает, как ее провести,
• - руководство не требует этого,
• - люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,
• - есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься .

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

• 1. Реакция (Reaction);
• 2. Научение (Learning);
• 3. Поведение (Behavior);
• 4. Результаты (Results).

Реакция. Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения .

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

• - Желание участников изменить поведение.
• - Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
• - Наличие соответствующего социально-психологического климата.
• - Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»:

• - запрещающий,
• - обескураживающий,
• - нейтральный,
• - поддерживающий,
• - требующий.

Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

Результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• - если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
• - проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
• - проводить оценку до и после программы (если это возможно),
• - провести оценку несколько раз в ходе программы,
• - сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Чаще всего на практике используется метод, который соединяет в себе элементы этих двух моделей оценки обучения. Смысл данного метода заключается в следующем: последовательно оцениваются эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне.

Уровни оценки эффективности обучения

Можно сделать вывод, что оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.

Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.

Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».

Способы оценки эффективности методов развития

Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели .

Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании. Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью. Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.

Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.

Методы оценки качественных показателей

Вопросник для оценки после обучения

Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.

Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.

Сравнение до и после

Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.

При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.

Текущая оценка

Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.

Например:

Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.

Анализ по модели Киркпатрика

Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:

1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.

Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.

2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.

3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.

4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.

Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.

Методы оценки количественных показателей

Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI).

ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%

Пример расчета^
Допустим, для обучения сотрудников был нанят тренер. Стоимость его работы 30000 рублей. Для обучения потребовался инвентарь на 3000 рублей. Аренда аудитории для тренинга обошлась еще в 5000 руб. Итого расход составил 38000 руб. За первый месяц после обучения, специалисты научились продавать дополнительные услуги и вместо привычных 50 000руб. получили оплату счетов на сумму 100 000 руб.Таким образом, прибыль от обучения составила 50 000 руб.

В данном случае коэффициент окупаемости рассчитываете так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Для того чтобы понять процент, умножим на 100. Таким образом, коэффициент окупаемости тренинга, начиная с первого месяца, составил 31%. Получается, если суммы оплат дополнительных услуг клиентами не будут уменьшаться и в последующие месяцы, то тренинг окупится примерно за 3 месяца, а дальше будет приносить прибыль.

Интерпретировать показатели ROI достаточно просто, если результат получился больше 100% , то вложения окупаются.

Каждый руководитель определяет для себя самостоятельно, какую окупаемость и за какой промежуток времени считает приемлемой.Для более точных расчетов в расходы можно добавить стоимость упущенной выгоды за время обучения и оплату труда за этот же период.

Ведь во время обучения сотрудники не приносят прибыль, но получают привычный оклад. Таким образом, можно сравнивать эффективность разных программ обучения и выбирать для себя ту, которая имеет наибольший процент возврата.

Дополнительные критерии оценки эффективности обучения персонала

Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективностиуместнав различных показателях, рассмотрим некоторые из них.

Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров. В конечном итоге данные показатели ведут к анализу снижения затрат на данные процессы.

Продолжительность применения знаний– немаловажный параметр оценки эффективности развития персонала. Чем дольше коллектив использует новинки в работе, тем дольше держится положительный эффект. Следовательно, после оценки можно сделать выбор в пользу той программы, которая оставляет после себя более длинный хвост.

Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. Статистика говорит, что многие компании привыкли работать в форс-мажорах, но не все с ними справляются должным образом: кого-то такие ситуации на долго выбивают из колеи. Важно оценить понижение затрат на последствия из-за ошибок.

Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке.

Обучение без анализа его результатов также бессмысленно, как оценка окупаемости без дальнейших действий по улучшению. А оценка качественных показателей поможет понять, какие методы необходимо скорректировать, а возможно и полностью заменить.

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

применение активных методов обучения;

применение современных средств обучения;

связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

оптимальность количества обучаемых в группе;

организационные условия для проведения занятий;

квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

методика Дональда Киркпатрика;

методика Джека Филипса;

методика бипараметрической оценки;

оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

проводить оценку до и после программы (если это возможно);

провести оценку несколько раз в ходе программы;

сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Показатели, применяемые для оценки эффективности обучения персонала организации:

показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения. Количество обученных за год сотрудников компании – этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к ним относятся руководители компании, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п. Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации;

объемные показатели обучения. Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Подсчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат. Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

реакция участников – понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой – в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшение личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения «до» и «после» учебной программы);

влияние обучения на результаты деятельности фирмы – текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле 1:

Э= П – К х З,

где П – балансовая прибыль организации за отчетный период;

К - коэффициент эффективности;

З – фактические затраты на развития персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями. Информацию можно получать от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации можно установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников. К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения;

экономические показатели обучения. Стоимость учебного мероприятия – этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие мероприятия, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1дня (1 часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и учениками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численностью крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должны приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже качество. С позиции интересов работника оценка осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера). В настоящее время многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда. Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

Главная » Обучение за рубежом » Социальная эффективность обучения персонала. Современные методы обучения персонала и оценка их эффективности