Степень централизации и децентрализации управления. Централизованные и децентрализованные организации

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления .

Она облегчает процессы , стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательство);
• качество товаров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Определение оптимальной степени централизации управленческих функций является одним из важнейших факторов повышения качества корпоративного управления в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС). Изучению и анализу этого вопроса посвящен ряд исследований, в частности, компаний KPMG и ИД «Экономическая газета». Результаты исследований сопоставимы и дополняют друг друга. Из обобщенных данных следует вывод: наибольшее распространение получила централизация, сочетающая самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Один из выводов исследования «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенного KPMG в 2007 г., заключается в том, что наиболее вы-
сокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. В меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов — закупок, производства, продаж. Здесь роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.

Исследование ЗАО «Издательский дом „Экономическая газета“» и Университета менеджмен­та и бизнес-администрирования (ИД «ЭГ») проводилось, в частности, для анализа степени централизации различных функций и участков управления финансами группы, а также выявления проблем, возникающих в ходе централизации управленческих функций финансового менеджмента в ИПС.

Степень централизации

По результатам исследования ИД «ЭГ» выделены три степени централизации функций управления финансами в ИПС и характерные для них функции корпоративного финансового центра (КФЦ).

Так, при низкой степени централизации КФЦ выполняет функции общей координации финансовой деятельности, определения стратегических задач и контроля финансовых результатов предприятий группы. Характерна высокая степень свободы дочерних структур.

При средней степени централизации функций управления финансами КФЦ централизует функции стратегического финансового управления (включая процессы разработки планов и бюджетов, управления финансовыми потоками), перенося функции оперативного финансового управления (на основе утвержденных плановых и бюджетных заданий) на уровень дочерних предприятий. При этом КФЦ разрабатывает методические указания, стандарты и положения, регламентирующие деятельность подразделений.

При высокой степени централизации в КФЦ сосредоточиваются все функции управления финансами как на уровнях стратегического, так и оперативного финансового управления, устанавливается жесткий контроль финансовых потоков, централизуется ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

Исследование ИД «ЭГ» (диаграмма 1) показало наиболее высокое распространение средней степени централизации (63,16% респондентов), сочетающей самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Высокая степень централизации как наиболее жесткая форма контроля характерна для 26,32% опрошенных, и низкая степень наименее распространена в современных рыночных условиях, она свойственна 10,53% респондентов.

Факторы, влияющие на степень централизации

Среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:

• характер деятельности бизнес-единиц и способ интеграции;
• структуру ИПС и количество входящих в ее состав предприятий;
• географию размещения бизнес-структур;
• стадию жизнедеятельности и развития ИПС;
• цели развития интегрированной структуры;
• способ обеспечения контроля;
• наличие активов, требующих жесткого контроля;
• уровень квалификации менед­же­ров - ру­ко­во­ди­те­лей биз­­нес-еди­ниц и доверия к ним со стороны топ-менеджеров ИПС и собственников.

Более высокая степень централизации отмечается в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая - в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности ИПС, наличие разнородных бизнес-направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.

С увеличением количества бизнес-единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах.

Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.

Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса ИПС, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента для повышения финансовой эффективности бизнес-направлений происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.

Система целей развития интегрированной структуры реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и бизнес-единицами.

Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. В интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой.

Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.

Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес-направлением, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления финансами той или иной дочерней структуры.

Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления интегрированной структуры.

Рост ИПС, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.

Централизуемые функции

По результатам исследования ИД «ЭГ» можно выделить следующие централизуемые функции по управлению финансами в ИПС:

• определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;
• разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;
• регулирование финансовых потоков группы;
• разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
• разработка системы бюджетирования в группе;
• определение системы внутреннего ценообразования;
• утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
• разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
• осуществление консолидированного учета в группе;
• утверждение направлений расходования прибыли;
• осуществление контроля над финансовой деятельностью пред­приятий - участников интегрированной структуры.

Набор управленческих функций

Для каждой степени централизации был выявлен набор управленческих функций. Так, для низкой степени централизации он минимален и обусловлен необходимостью взаимодействия ИПС как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. Эти функции не могут быть переданы на уровни субхолдингов и отдельных бизнес-единиц. К ним относятся функции формирования и координации финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами (собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также функции стратегического управления (в том числе интеграционного управления и управления изменениями) и стратегического контроля.

При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается, и наоборот.

По обобщенным данным двух исследований определены для КФЦ основные функции управления финансами группы , характерные для средней и высокой степеней централизации (см. таблицу).

Цифры, отраженные в третьем столбце, обозначают процент респондентов исследования KPMG, отметивших указанные функции как относящиеся к корпоративному центру. В исследовании ИД «ЭГ» они обозначены как использующие высокую степень централизации функций управления финансами.

Преимущества и недостатки централизации

Среди преимуществ централизации управления финансами, которые респонденты ИД «ЭГ» отметили как результаты реструктуризации системы управления (диаграмма 2), наиболее выделяются:

• снижение управленческих расходов - 35,14%;
• повышение эффективности использования финансовых ресурсов - 31,7%;
• повышение прозрачности финансовой деятельности подразделений - 27,03;
• снижение стоимости заимствований и иных форм привлечения капитала - 13,51%.

В качестве главных недостатков централизации были выделены недостаточный уровень самостоятельности, ответственности, эффективности бизнес-единиц, а также низкий уровень оперативности в принятии решений и реагировании на изменения рыночной ситуации.

Проблемы централизации

Главная проблема, отмечаемая респондентами исследований ИД «ЭГ», заключается в недостатке высококвалифицированных кадров - 78,9% (диаграмма 3), 74% (по исследованиям KPMG) и в трудностях их поиска и найма.

Управление финансами интегрированной предпринимательской структуры - задача более сложная, чем управление финансами автономной организации. Поэтому она требует высокой квалификации топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, что и обусловливает актуальность проблемы.

Следующим по значимости негативным фактором, отмечаемым респондентами исследования ИД «ЭГ» (67,11%), является недовольство процессами централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры - потерей статуса. Сопротивление менеджеров - серьезная проблема, тормозящая процессы перестройки системы управления финансами группы.

Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов, что отмечают 59,21% респондентов.

Усиление конфликтов интересов между участниками ИПС, а именно: между бизнес-единицами, дочерними предприятиями и головной (или управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур, также является проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили 47,37% участников исследования.

Данный вопрос решается с помощью разработки регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов, недостаточность которых в настоящее время как проблему оценивают 39,47% респондентов.

15,79% из опрошенных представителей компаний назвали
такую проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны налоговых органов к любым действиям, производимым внутри предпринимательского объединения, между взаимозависимыми предприятиями.

Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к проблемам управления финансами группы. Это трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам, а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.

Функции корпоративного финансового центра в зависимости от степени централизации

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дже­нерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Источник .

2. Оценка степени централизации (децентрализации). Основные факторы, определяющие необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации , мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружа­ющая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частнос­ти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения но­вых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достиже­ние четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работаю­щих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

• 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, чем их количество больше тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
• 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
• 3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
• 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы, например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. По мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления.

Однако, не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сирс».

Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.

Подобные документы

Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка и анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО "Твое-Восток".

курсовая работа , добавлен 25.01.2014


Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015


Принципы оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, преимущества и недостатки данного типа управления. Понятие и методы делегирования полномочий, его анализ и оценка на примере предприятия ООО "LiDiA".

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Определение, функции и обязанности руководителя. Типология видов власти, взаимосвязь полномочий и власти в системе управления. Сравнительная характеристика централизованной и децентрализованной системы управления. Примеры улучшения стиля руководства.

контрольная работа , добавлен 17.12.2010


Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.

лекция , добавлен 12.11.2013


Приоритет цели; приоритет функций над структурой при создании организаций. Соответствие между поставленными целями и выделенными ресурсами. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации производства и управления. Разработка структур управления.

контрольная работа , добавлен 14.12.2009


Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.

дипломная работа , добавлен 12.09.2006


Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях, оценка сбытовой политики в системе менеджмента. Анализ организационной структуры управления, внешней среды предприятия и сбытовой политики на ЗАО "Сталькрон".

курсовая работа , добавлен 03.02.2012


Сущность и классификация организационных структур управления. Характеристика организации и анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ЗАО "ДМС-Барнаул". Анализ сбытовой и ценовой политики предприятия, оценка конкурентов.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014


Общая характеристика структуры органов государственной власти субъекта РФ. Критерии степени централизации и децентрализации государственного управления. Законодательные источники, регулирующие государственную службу в субъектах Российской Федерации.

Главная » Упражнения » Степень централизации и децентрализации управления. Централизованные и децентрализованные организации