Как манипулировать своим командиром. Шеф как шелковый! Руководство по манипулированию своим начальником

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: "О Боже, он сказал именно то, что я думал". Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Ли Якока

Манипуляция "Расплывчатые посулы"

При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.

Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.

Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.

Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление

Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:

Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"

Крупный чиновник рассказывает:

Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.

Приглашал я этого счастливчика и говорил:

- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.

Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:

- Ну что, попался?!

Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).

В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.

Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.

Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.

Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"

Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.

Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.

Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"

Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.

Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"

В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.

Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.

Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.

Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.

Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.

Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.

Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро

30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.

Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.

В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.

Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции «Немига» или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам», но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.

Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?

Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.

Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"

Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.

Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера…

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой…

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять…"

Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.

Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.

Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.

Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».

Манипуляция с расположением в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОБРАНИЕМ

Использование фактора времени

На руку манипуляторам следующее:

· Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.

· После двух часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:

· Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).

· Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).

Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:

· Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.

· Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).

Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.

Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.

Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"

Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:

- Да. Оно конечно. Хорошему человеку…

- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.

Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.

Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса» уже существует

Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"

Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.

Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.

Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.

Вспоминается детская сказка:

- Ты куда пошла, Коза?

Бьешь десяткою туза,

Ведь теперь наш козырь - крести.

- Пропади ты с ними вместе!

Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?"

Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:

- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу… А вас-то что держит?

- Да… в общем - ничего.

- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет… Поймите меня правильно… Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте… Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..

Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?

Нет уж!

Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:

- Уходите?!

- Почему вы так решили?

- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!

Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу… Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли…

Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго…

Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"

Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.

Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:

- Не понял.

- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?

- В каком смысле?

- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?

- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?

- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный… Наверняка у вас могут быть предложения со стороны…

- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.

- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.

- Кто и чем недоволен?

- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?

- А в чем это недовольство проявляется?

- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.

- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.

- Не знаю, может, и это.

- Кстати… (смеясь)… а ваш внук не у меня случайно учится?

- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.

- Слава богу. А на каком он курсе?

- На четвертом.

- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?

- Подрабатывает.

- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.

Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".

Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.

Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:

- Теплую водку любите?

- Нет, холодная лучше,

- А потных женщин?

- Брр…

- Ясно, учту.

И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"

Стук в дверь:

- "Кто там?"

- "Поговорить надо".

- "Сколько вас?"

- "Двое."

- "Вот и поговорите".

У каждого из нас есть начальник - здесь совершенно нечего стыдиться. Более того, любому из нас приходится подстраиваться под начальника, а то и подлизываться к нему во имя собственной карьеры - вот тут может быть чуть-чуть стыдно. Правом, данным нам богом глянцевой журналистики (в нашей редакции его функцию выполняет бюст Бородавочника из папье-маше, обмотанный неработающей гирляндой), мы решили облегчить тебе процесс налаживания контакта с начальником. Более того, внимательно изучив наши советы, ты сможешь даже управлять своим начальником! Конечно, мы не обещаем, что он будет есть у тебя с рук, но уж предугадывать его действия ты точно сможешь.

Для начала тебе нужно определить, к какому психологическом типу относится твой начальник. Выбранная нами классификация начальников придумана Гонзаго Дюфором, много лет возглавлявшим латиноамериканский филиал табачного гиганта Philip Morris. Нынче Гонзаго отошел от дел, чтобы строчить бестселлеры про то, как стать таким же успешным, как он. Собственно, его последним книжным детищем - руководством «Как управлять своим начальником» - мы и пользовались при написании этого материала.

Хам

Именно его любят изображать в романтических комедиях как средоточие зла и недалекости. Это человек, который не сдерживает эмоций в отношении подчиненных, а эмоции зачастую облекаются им в непечатные выражения. Его боятся и ненавидят. Твоя же задача - разглядеть то, что находится за этой стеной ругательств и неприступности. Нет, не доброе сердце и золотую душу. Это тебе вообще ни к чему. А вот профессиональные навыки, которым можно поучиться у Хама, пригодятся.

Собственно, главная сложность работы с этим типом начальника состоит в том, что нужно представить себя этаким ходячим фильтром, безболезненно пропускающим поток деконструктивной ругани и задерживающим бесценный опыт. Как показывает практика, очень ограниченное число людей способно на такой подвиг. Подавляющее большинство не выдерживают работы под руководством Хама, прячутся от него в туалете, увольняются или фантазируют, как в один прекрасный день придут на работу с пулеметом.

Как вести себя с Хамом

Повышение

Хам говорит: «Я сам решаю, когда тебя повысить».

Твои действия. Дай понять, что тобой заинтересовались хедхантеры, жадные до свежей менеджерской крови, и что на рынке ты ценишься как бриллиант редкой чистоты и за-видной прочности. Ничто так не подстегивает Хама, как ощущение конкуренции.

Теоретик

В начальнике, кутающемся в уютное одеяло теоретических догм, можно найти душевное успокоение, но не пример для подражания. Теоретик может блестяще справляться с рутиной, пользуясь уже существующей, проверенной инструкцией. Он обожает при любой возможности ссылаться на фамилии великих и их монографии. Страшный поклонник распорядка и такого незвучного слова, как каталогизирование. В деле соблюдения правил Теоретику свойствен перфекционизм, гармонично переходящий в занудство.

А вот в кризисных ситуациях Теоретик превращается в растерянное, а то и жалкое существо. Так что стоять с открытым ртом и восхищенно смотреть, как Теоретик выводит корабль организации из бурного течения бизнеса (наша учительница литературы гордилась бы этой метафорой!), тебе вряд ли придется. С другой стороны, кризисы случаются нечасто. Зато комфортная повседневная жизнь на работе под предводительством Теоретика вполне даже возможна.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя с Теоретиком

Повышение

Теоретик говорит: «Ты хорошо работаешь. Но мне нужно, чтобы ты работал еще лучше».

Твои действия. Еще больше таблиц и докладов. Также сильное впечатление на Теоретика может произвести твоя быстрая и эффективная реакция в той самой пресловутой кризисной ситуации. Но кризиса еще нужно дождаться, не говоря уже о том, чтобы найти из него правильный выход.

Звезда

Звезду можно отыскать и в трансатлантической корпорации, и в единственном ларьке дачного товарищества. Это человек, который в своей системе координат действительно добился многого и теперь спешит сообщить о своих достижениях миру зрелищными способами. Работать с ним - значит бесконечно (или ограниченно) им восхищаться, искренне или не очень. Наравне с восхищением Звезда будет требовать высокой производительности и впечатляющей результативности. Работа с этим типом начальника будет яркой, запоминающейся, сложной, но уж точно не спокойной и размеренной.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя со Звездой

Повышение

Звезда говорит: «Ты должен доказать мне, что достоин прибавки!»

Твои действия. Что-то эффектное. Идеально подойдет презентация, выступив на которой ты доведешь до экстатического состояния обычно вялую аудиторию. Хорошо бы, чтоб тебя засыпали конфетти и пронесли пару кругов на руках.

Скромник

О таком начальнике мечтают ленивые, безынициативные, неамбициозные люди. Но нам ли их винить?.. Начальник типа Скромник как будто постоянно испытывает чувство вины, что сидит в самом большом и удобном кресле из кожзама, в то время как его подчиненные вынуждены соприкасаться с синтетикой. Скромник как будто не понимает, за что на него свалилась эта должность и как теперь с ней жить (возможно, он и правда не понимает). Работать с ним - одно удовольствие: он предельно вежлив, а задания раздает в форме вопроса. Как и в случае с Теоретиком, со Скромником легко работать в штатном режиме. В кризисных ситуациях он теряется.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя со Скромником

Повышение

Скромник говорит: «Я не могу сейчас позволить себе такой риск, как утверждение твоей прибавки у начальства».

Твои действия. Именно тогда, когда тебе так нужна будет твердость Скромника - при утверждении в бухгалтерии твоей новой великолепной зарплаты - он спрячется под стол. Таковы издержки этого типа начальников. Единственное, что ты можешь сделать, - это, заручившись благословением Скромника или даже взяв его под руку, пойти к вышестоящему начальству. И там уже обоснованно, аргументированно и по пунктам объяснить, почему именно ты заслужил визитки десять на пятнадцать с голографией.

Калейдоскоп

Самый ненадежный из всех типов начальников. Второе название типа - Интриган. Он манипулирует подчиненными, обожает кулуарный (заметь, не кулинарный) метод решения конфликтов. И ни к кому не привязывается - ни в профессиональном, ни в личном отношении. Он может одобрить проект, а через неделю разорвать его план на части без очевидной на то причины. Для него характерны смены настроения: он то зазывает всех к себе в кабинет покрутиться на стуле, то без причины гневно вопит. Конечно, все эти симптомы свойственны страдающим нервным расстройством. Но надеяться на такую удачу нельзя. Вполне возможно, что все-таки ты работаешь на Калейдоскопа-Интригана.

Не верь ему. Особенно если он скажет: «Я знаю, люди мне не доверяют, но сейчас я говорю правду». Калейдоскоп говорит правду только самому себе. Он не намекает на свои дальнейшие действия. Утром он может дружелюбно поздороваться с сотрудником, а уже днем этот сотрудник вылетит с работы. Если бы мы были в Америке, то еще и с картонной коробкой (согласно фильмам, там все увольняются с картонными коробками в руках).

Не выступай автором идей. Можешь подводить к ним начальника, но сам не высовывайся. В случае провала идеи ты провалишься вместе с ней. А в случае успеха можешь напомнить Калейдоскопу, что это и твой успех, - на волне великодушия он может тебя облагодетельствовать. Калейдоскоп очень не любит успех окружающих, тем более подчиненных.

Постарайся выведать цели и задачи Калейдоскопа на ближайший год или квартал. И задокументируй их. Если Калейдоскоп поменяет планы и таким образом обесценит работу, которую ты уже успел сделать, ты всегда можешь доказать, что брал задания не из своей головы, а из головы начальника.

Снабжай его информацией. Потому что главное оружие Калейдоскопа - информация. Тот, кто снабжает начальника фактами (любимый сорт кофе вицепрезидента конкурирующий фирмы, размер бюста рыжей новенькой из бухгалтерии), приобретает в глазах Калейдоскопа некое подобие ценности.

Повышение

Калейдоскоп говорит: «Ты нужен мне на своей нынешней позиции. И при своей зарплате».

Твои действия. Что бы ни делал Калейдоскоп, он задается вопросом: «Мне это выгодно?» Его не волнуют чаяния его подчиненных, у него нет желания их мотивировать. Так что придумай причину, по которой Калейдоскопу выгодно тебя повысить. (Допустим, за год твоему начальнику, нужно повысить двоих - так почему бы тебе не быть одним из них?) И сообщи ему об этой причине.

Два вида начальников, черты которых ты можешь встретить в любом из основных типов

Схема, при которой начальник выполняет также функцию главы семейства, была популярна в Америке 1950-х годов. Спустя полвека семейная схема в корпорациях встречается все реже (и количество тимбилдингов ни при чем), но и в наши дни существуют начальники, считающие подчиненных своими детьми. Они очень привязчивы, любят поздравлять с днем рождения, свадьбой, разводом и другими человеческими событиями. Могут навестить в больнице. Могут до пены у рта биться в отделе кадров за право своих подопечных на разноцветные скрепки и другие офисные блага. Такой вот душевный подход к делу.

Они появились на рубеже XX-XXI веков. Замкнутые, молчаливые молодые люди, часто в очках, почти всегда в футболках со странными надписями. Они консолидировались около компьютерных отделов компаний, теперь же расползлись повсюду. Они не расстаются с планшетом, не произносят воодушевляющих речей и вообще не слишком похожи на начальников. Тем не менее их все больше. У многих возникают трудности при общении с таким начальником. Стоит к нему подойти, как он отшатывается, что-то шепчет или пытается убежать. Коммуницировать с Гиком лучше понятным ему способом - через социальные сети или почту. Ты удивишься, какой это интересный и вежливый человек.

Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему: подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, наблюдая разные варианты подобных «изобретений», мы решили их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал много вопросов о способах противодействия этому. Эту коллекцию в доработанном табличном виде вы можете увидеть ниже (табл. 1).

Как пользоваться этой таблицей?

Сначала внимательно прочитайте (если вы анализируете таблицу самостоятельно) или предложить прочитать ее своему коллеге, руководителю, клиенту и т.д. (если вы используете ее для работы или совместного анализа с коллегами и пр.) Задайтесь вопросом: нет ли таких способов манипулятивного воздействия на вас, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях.

Потом попробуйте заполнить сначала левую колонку, обратив внимание с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. По нашим наблюдениям, наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся: например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 - совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском.

Также внимание руководителя можно заострить на следующем тезисе: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. Часто на вопрос: «Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?» - очень многие из руководителей отвечают: «Доверчивость». Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. В этом случае отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени сходства - различия и переходите к обсуждению задачи «б» - как противодействовать манипулятивным воздействиям.

Таблица 1. Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Задачи для последующей работы и анализа:

• а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным манипулировать вами,
• б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

Возьмем пример. Руководитель назвал следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: «...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего...» и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным человеком диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др.

Как пользуются сами руководители этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два руководители увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но одним из лучших способов преодоления манипулятивного воздействия является командообразования. Дело в том, что работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?

• Во-первых, потому что многие не решаются или стыдятся использовать способы 4, 6, 8, 10 и 11 в присутствии других.
• Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.
• В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Apкaдий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Начальники в своём желании добиться максимального уровня подчинения работников и заставить их выполнять как можно больший объём работы, прибегают к ряду уловок. Попробуем разобраться, как нами манипулируют своими подчиненными наши руководители и начальники.

КОМПЛИМЕНТЫ И ПОХВАЛЫ

Во-первых, подчинённых очень сильно мотивируют комплименты нашему уму, успешности, опытности. Опытный начальник знает, что комплимент и похвала работнику за хорошо выполненную работу может даже заменить последнему очередное повышение зарплаты. Вызвать любовь подчинённых и воздействовать на их позитивные эмоции – один из приёмов манипулирования боссов.

ВНУШЕНИЕ СТРАХА И ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ

В противоположность «прянику» в арсенале управленцев встречается и «кнут». Другими словами, кроме любви в подчинённых можно пробудить страх и другие отрицательные эмоции. Например, как бы невзначай сказав нерадивому сотруднику: «Что-то в последнее время приходит много резюме на твою должность», можно вызвать в нём страх потерять работу и заставить улучшить свои трудовые показатели. Это, разумеется, лишь один из примеров того, как пробудить страх у подчиненных, существует множество вариантов оказать подобное воздействие.

ПРОБУЖДЕНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ В СИЛАХ

Ещё одним способом манипулирования является пробуждение в работниках неуверенности в своих силах. Использование заумных малопонятных слов в речи начальства, принижение способностей работников, постоянное желание «поставить их на место» и многое другое. Наиболее точно принцип оказания такого воздействия со стороны управленцев отражает старая пословица: «Я – начальник, ты – дурак». Подчинённые таких боссов «обрастают» различными комплексами и начинают считать себя неспособными сделать даже самый маленький шаг без указания своего руководителя.

ВНУШЕНИЕ ЧУВСТВА ВИНЫ

Кроме чувства неуверенности опытные начальники-манипуляторы способны также воздействовать и на чувство вины. Делая замечания за опоздания, ошибки, провинности и постоянно напоминая о них подчинённому, можно пробудить в нём чувство вины и заставить работать больше за меньшие деньги.

ВЫЗОВ ЖАЛОСТИ

Вызвать жалость – ещё один способ манипулирования. Над большинством начальников есть ещё более высокие управленцы. Если ваш начальник постоянно жалуется, что ему ставят нереальные сроки, ругают и он из кожи лезет вон, чтобы «прикрыть» своих работников на совещаниях – знайте, что вами возможно манипулируют, пытаясь вызвать жалость и сочувствие, чтобы вы совершали больший объём работы.

В заключении хочется сказать, что всё общественное устройство выстроено по принципу «управленец-подчинённый» и обойтись совсем без руководителей нельзя. Отнеситесь к тому, что вами управляют и манипулируют философски, ведь как сказал кто-то из мудрецов: «Научиться хорошо управлять можно, лишь научившись хорошо подчиняться». Если же вы считаете, что ваш босс слишком усердствует в своём желании добиться от вас выполнения большей работы за меньшие деньги, ведите себя по-человечески: не лебезите, не подлизывайтесь и не нойте. Ведите себя не как ребёнок, а как взрослый человек и личность. Не бойтесь открыто и хладнокровно высказать свою точку зрения, если вы считаете, что вас унижают и, поверьте, подобное поведение обычно вызывает лишь уважение у окружающих.

Шипилова О.А.

Хотим мы того или нет, но манипуляция прочно вошла в нашу жизнь. В деятельности кадровика, менеджера по персоналу она занимает важное место. Однако манипуляция - это оружие не только в ваших руках, но и в руках ваших подчиненных.

Что бы не говорили, но если цель имеет для нас принципиальное значение, то для ее достижения, для получения желаемого результата мы сами прибегаем к чистой манипуляции. Просто у одних людей это получается лучше, а у других - хуже. «Прирожденные» манипуляторы отличаются тонким умом, хитростью, часто хорошими аналитическими способностями и развитым логическим мышлением; они умеют определять слабые стороны своего соперника; они гибкие и замечательно приспосабливаются. Для них не составляет труда мгновенно выделить существенные стороны проблемы и вникнуть в суть дела, чтобы, прощупав почву, приступить к главному - к реализации своего плана. Есть ли среди ваших подчиненных такие люди? Может быть, вы пока их просто не заметили, так как вами успешно манипулируют?

Как правило, приемы у всех разные, но суть одна - управление, воздействие косвенным или прямым путем на человека, на ситуацию с целью получения конкретного результата. Первым общепризнанным манипулятором был Никколо Макиавелли, политик и философ ХVI века. Благодаря его идеям о манипуляции в психологическую диагностику был даже введен термин «макиавеллизм», которым называется способность человека косвенно управлять поведением других людей.

Все мы так или иначе используем манипулятивные приемы. Но не всегда отдаем себе в этом отчет. Чаще всего это можно наблюдать в супружеских, семейных отношениях, отношениях «родитель - ребенок» и т.п. Думаю, вы вспомнили уже не один пример из собственного жизненного опыта и наверняка сделали определенные выводы, не так ли?

Классическая диада отношений: руководитель и подчиненный. В задачи одного входит эффективно управлять, планировать, отслеживать и контролировать; в задачи другого - исполнять, докладывать, реализовывать. Манипулирование руководителя подчиненными встречается не реже, чем манипулирование подчиненными руководителем, хотя, казалось бы, возможностей и реальных прав (не на манипуляцию, а в широком смысле слова) у руководителя гораздо больше. Разница лишь в способах воздействия.

Поговорим о манипулятивных техниках, даже скорее об элементах манипулятивной тактики, которые могут применять подчиненные по отношению к руководителю.

01 Использование подчиненным через руководителя собранной информации против личного противника

Возможно, это действительно достоверная информация, которая попадает к вам от подчиненного. Но если вы заметили тенденцию к преувеличению («Это кошмар, это выходит за все рамки! С кем мы работаем?!…»), приукрашиванию («До него у нас таких случаев не было, это все его влияние!…»), чрезмерному выставлению в черном свете, советую очень внимательно отнестись к тому, что вам стало известно. Не исключено, что «очерненный» человек может иметь только косвенное отношение к данной проблеме, а «добросовестный» источник информации работает на себя и преследует свои цели. А вот какие именно, предстоит выяснить вам.

02 Доведение до руководителя информации в выгодном для подчиненного свете

Обычно у вас имеется не один источник информации. По возможности, конечно, необходимо проверять всю поступающую информацию. Если работник стремится донести до вас конкретные факты первым, возможно, эта версия будет для него выгодна. Отнеситесь к ней настороженно, по возможности, проверьте ее через другие каналы.

03 «Компромат» на руководителя

Поскольку руководителем являетесь вы, то для того, чтобы нейтрализовать «компромат», лучше всего иметь не только безупречную репутацию, но и хорошие отношения (или, по крайней мере, нейтральные) с подчиненными. Вам должны доверять, вы должны быть авторитетом, сомнения в котором недопустимы. Другая сторона: удовлетворенность работников вашей работой, условиями своей работы, оплатой и т.п. Если дело касается ущемления личных интересов работника, ваш положительный образ сойдет на «нет». Поэтому помните, что эффективное управление, разумная система профессионального продвижения и выдвижения на новые должности, существование вознаграждений, социальные льготы и поощрения, деловой компромисс всегда позволят сгладить возможное напряжение. Если же «компромат» уже собран, вам понадобится помощь организационного психолога-консультанта, который составит план рационального противодействия, опровержения, продумает возможные ходы для восстановления пошатнувшегося авторитета, а может быть - и совет юриста (в зависимости от проблемы).

04 Использование личных связей с руководителем

Говорят, лучше не иметь друзей в подчиненных и начальниках. Постоянные жалобы подчиненного на головную боль, на то, что некому забрать сына из детского сада, на проблемы с выплатой кредита - кому, как не лучшему другу рассказать об этом? Пусть вы начальник, но вы же должны понять, помочь, поспособствовать - дружба важнее денег и карьеры!

Таких ситуаций нужно избегать с того момента, как только друг стал вашим подчиненным. Даже при огромном желании помочь ему, в конце концов, у вас есть возможность перевести его на другое место, на другую работу или в подчинение к другому работнику. Если же так сложилось, что вы мечетесь между совестью и профессиональной обязанностью, лучше всего поговорить и расставить все точки над «i». Дружба дружбой, но все находятся на одинаковых позициях, и если вы в дальнейшем будете допускать послабления на основе дружеских отношений, пусть даже против собственного желания, то невыполненную работу должен будет сделать кто-то другой. Нужно изначально дать понять, что на работе личные привилегии теряют свою силу, а если это уже вошло в привычку - приготовьтесь к дальнейшим просьбам и уловкам. Объясните, что вы вынуждены отказать. Если эта ситуация не будет решена, подумайте, что для вас важнее: дружба человека, который пользуется своим и вашим положением, или новый работник, который будет выполнять свои обязанности добросовестно, рассчитывая только на то, что он заслужил?

05 Ссылки подчиненного на объективные и субъективные трудности

Это относится не только к знакомым и друзьям. Задание не закончено, назван более чем достаточный ряд причин и проблем, которые не позволили его выполнить, хотя сделать вовремя было вполне реально, и миссия, в целом, выполнима. Необязательных работников, которые постоянно рассчитывают на попустительство и надеются на других, после второго-третьего предупреждения обычно увольняют. Если дело касается не личных особенностей, а какого-то определенного задания, следует выяснить, по каким причинам работнику не выгодно завершение данного дела. Дайте ему еще немного времени, и если на этот раз обнаружатся «перебои», то это возможный признак расхождения ваших целей. Желательно принимать все объяснения в письменной форме, и в том случае, когда одно и то же обстоятельство будет называться в качестве причины регулярно, следует подумать над тем, что нужно и можно изменить; если же причина каждый раз будет новой - поразмыслить, способен ли работник на самостоятельные решения и не следует ли заменить его.

06 Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на «ты»

Может, это и не помешает, смотря какие между вами отношения и какие должности вы занимаете, но лучше этого не допускать. Стремление подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего возможно в неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п. Если уж вы присутствуете на таком мероприятии, то сохранение определенной дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Только позаботьтесь о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы, изложенные выше (01-05). Особое внимание следует уделить ситуации, когда руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной. Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Как только вы обнаружили данное поведение по отношению к себе, дайте ясно понять, что в вашем случае «карьеру через постель» будет сделать проблематично. Объяснить это не составит особого труда, если вы упомянете профессиональные достоинства данной кандидатуры и скажете, что никогда не совмещаете личную жизнь и работу. Если же так случилось, что ваша подчиненная и ваша любовница (любовник) - это одно и то же лицо, будьте бдительны, так как не исключено, что в один прекрасный момент кто-то обнаружит тщательно скрывавшиеся факты или документы. Попытки войти в доверие с целью его использования в личных целях не исключаются. Общаясь, знайте меру откровения, ибо, несмотря ни на что, вы все равно остаетесь на разных служебных ступенях.

07 Провоцирование руководителя на конфликт, частое вовлечение в мелкие конфликтные ситуации

Вы наблюдаете агрессивное поведение вашего подчиненного? Из мелочи «раздувается» целая проблема, к тому же в нее оказываются посвящены остальные работники. «Расхлебывайте, сами виноваты», «Вы только требуете, а сами ничего не делаете», - будто бы говорит рассерженный вид помощника. Не позволяйте подчиненным создавать такие ситуации. Они хотят, чтобы вы почувствовали непосредственную ответственность за все происходящее, чувство вины и некомпетентности. Нужно научиться противостоять этому давлению и урегулировать создавшийся конфликт как можно мягче, не прибегая к излишним подробностям. Проверьте обязательно достоверность полученной информации, постарайтесь внести изменения (принять новое, правильное решение; внести исправления в ранее принятое), а с самым «быстрым и ловким» стоит поговорить наедине, используя манипулятивную тактику. Если вы разобрались, в чем дело, тогда кто вам мешает «поставить на место» провокатора?

08 Стремление настроить коллектив против руководителя

Это может происходить параллельно с ситуацией 03. Основная суть такого поведения - преследование подчиненным корыстных интересов, направленных на дестабилизацию положения руководителя. Такой работник не только омрачает и чернит ваш имидж, но и культивирует неблагоприятные условия для профессиональной деятельности. Он может предпринимать попытки собрать вокруг себя «оппозицию», объединяя всех обиженных и недовольных вами. Существует несколько вариантов действий в данной ситуации. Можно вывести такого «лидера» на откровенный разговор, добиться справедливости, указать на неравные силы, в конце концов, припугнуть (в рамках закона, естественно). Конечно же, проще всего уволить такого сотрудника, но не принимайте опрометчивых решений - «оппозиция» может оказаться на вашей стороне, если провести грамотную политику. Поэтому советую освежить в памяти статью «В организации возникла оппозиция: как быть?».

09 Одаривание подарками, предложение услуг без учета видимой реальной благодарности

Дабы избежать двусмысленного положения и чувства обязанности кому-то, лучше не принимать индивидуальные подарки, если это не касается каких-то особых отношений (дружеских, близких) или особого случая. Принятие частых предложений безвозмездных услуг, помощи работника создают некий резерв для подчиненного, к которому он будет готов обратиться в необходимой ситуации. Коллективные подарки, как правило, ни к чему не обязывают. Поэтому следует различать лесть и желание сделать приятное, достойное уважения.

10 Выдвижение условий, апелляция к трудностям

Это очень распространенный способ манипуляции, и выражается он в следующем: «если я сделаю то-то, то будет...…», «для того, чтобы сделать то-то, мне нужно...». Сотрудник может ссылаться на неблагоприятные условия, недостаток финансирования для решения этого вопроса, объективные и необъективные трудности. Другой вопрос: насколько это корректно, когда подобные условия выдвигает подчиненный руководителю? Если вы столкнулись с такой ситуацией, советую выяснить, по каким причинам работник уходит от решения конкретной задачи, чем вызвано нежелание заниматься этим вопросом.

11 Обсуждение деятельности предыдущего руководителя в присутствии действующего начальника

Ситуация, когда в вашем присутствии совершенно непосредственно и ненавязчиво заводится разговор о прежнем руководстве, является весьма типичной. Рассуждения по поводу отношения вашего предшественника к персоналу, ведения им переговоров и т.д. окрашены радужными красками. Тем самым вам показывают лучший вариант, подталкивают поступать определенным образом. Такое косвенное психологическое давление довольно эффективно: пусть не прямо, но вас сравнивают, причем не в вашу пользу. Не поддавайтесь на подобные уловки, продумайте и выберете свою оптимальную стратегию, свой стиль управления и будьте уверены, что при эффективном и грамотном руководстве все подобные сравнения будут только в вашу пользу.

12 Напоминание о незаменимости своей персоны

«Да без меня вы такого наворотите, что всю жизнь будете разбираться…», «Вы еще будете просить меня вернуться» - к таким уловкам, как правило, прибегают специалисты, которые посвятили приличный срок своей жизни компании и работе, многое повидали и которые чувствуют свое право на подобные высказывания. Опять же, необходимо обратить внимание на контекст, в котором были сказаны эти слова: что именно разозлило сотрудника, вызвало такую угрозу. Обычно таким образом работник стремиться повысить свою значимость для компании, заставить вас пересмотреть свои позиции, мнение. Постарайтесь еще раз проанализировать ситуацию и результаты работы вашего подчиненного, выясните, чем именно он недоволен. Может быть, причина кроется в стремлении взять на себя повышенную ответственность, в нереализованном потенциале или нестабильных отношениях с коллегами.

Контраманипулирование

Теперь о некоторых мерах контрманипулирования , которые вы можете применять в различных ситуациях взаимодействия.

01 План

Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи, трудного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения ситуации, смене обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут быть подвергнуты пересмотру и обозначить те позиции, с которых вы не можете отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть, приемлемые варианты итогов встречи, возможные контраргументы противоположной стороне для достижения своей цели.

02 Тренировка

Для того, чтобы ваша первая реакция не была излишне эмоциональной и негативной и, следовательно, не повлияла отрицательным образом на исход переговоров в целом, вам нужно подготовить различные варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и потренироваться.

03 Отсутствие реакции

Нереагирование на манипулятивные воздействия, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипулятор, продолжение разговора в том же ключе - все это вынудит собеседника либо обострить отношения (что ему невыгодно), либо поменять выбранную ранее по отношению к вам тактику.

04 Уход

Когда манипулятор настаивает на вашем выборе (решении «здесь и сейчас»), рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии манипулирования необходимо собрать всю важную информацию, касающуюся проблемы, взвесить все «за» и «против» и сделать окончательный, выгодный вам выбор, а затем сообщить его собеседнику.

05 Отпор

Жесткие действия, заставляющие другую сторону отказаться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и продуктивной реакцией на манипуляцию.

06 Принятие

Вы действуете таким образом, чтобы у манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле (в возможных пределах), на которое он рассчитывает.

07 Манипуляция

Используя манипулятивные техники в ответ на приемы партнера, вам удастся поставить его на место и, возможно, даже выиграть.

08 Намек

Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так поступать не стоит.

09 Откровение

Вы открыто заявляете собеседнику, что «раскусили» сущность и цели того, что он делает, детально объясняете то, что вам известно. В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попытается манипулировать вами.

Эверетт Шостром, известный американский психолог, автор бестселлера «Анти-Карнеги, или человек - манипулятор» говорит, что манипулятор сидит в каждом из нас. Действительно, едва научившись ходить, ребенок уже знает, что ему надо сделать для того, чтобы добиться своего: заплакать, не реагировать, «войти» в себя. Манипулирование стало частью нашей жизни, универсальной, бесконечной, вневременной. Психотерапевт Вирджиния Сатир создала свою классификацию манипуляторов, близкую к классификации Эверетт Шостром. Вы наверняка сейчас найдете знакомые типы среди своих коллег и подчиненных, что поможет вам открыть новые возможности манипуляции и в последующем быть готовым к ней со стороны других.

Характеристики, данные Вирджинией Сатир, являются крайностью. В реальной же жизни эти типы представляют собой стили поведения и используются разными людьми по-разному в зависимости от ситуации.

Таким образом, манипулятивная стратегия выбирается человеком когда:

Следует помнить, что с разоблаченным манипулятором в дальнейшем общении, как правило, не допускают откровенности, относятся к нему с некоторым предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, редко оценивают как человека нравственного.

Мы не только чувствуем на себе влияние манипуляции и стараемся адекватно реагировать на нее, но и часто сами прибегаем к ней. Если вы ощутили на себе воздействие манипулятора, будь то ваш подчиненный или случайный знакомый, помните, что в ваших силах противостоять и направить ситуацию в нужное русло. Быть может, вам самим сейчас придется прибегнуть к манипуляции.… Главное, помните, что всегда найдутся люди, которые смогут оценить ваше мастерство, но они же могут отплатить вам той же монетой.

Кадры предприятия №11, 2002

Главная » Глаголы » Как манипулировать своим командиром. Шеф как шелковый! Руководство по манипулированию своим начальником