Пути увеличения объема реализованной продукции на предприятии. Как увеличить объем продаж? Ошибки оптимизации оптовых продаж

Увеличение объема продаж — тема, конечно злободневная. Правда, я не уверен, что все 22 способа, предложенные в этой статье работают на самом деле. Но попробовать стоит.

Объем продаж – это главный показатель успеха каждой компании. И задача коммерческого отдела – сделать этот показатель максимально высоким.

В этой статье мы собрали 22 эффективных способов увеличения объема продаж для самых распространенных сфер деятельности. Приступим к их рассмотрению.

Объем продаж , а точнее его увеличение, рано или поздно начинает беспокоить каждого руководителя. Важно понимать, что увеличение объема продаж – сложная и многогранная задача, нуждающаяся в комплексном подходе для решения.

К тому же универсальных решений в мире коммерции не найти, для каждого случая – нужно пробовать различные подходы. Как показывает практика, некоторые решения будут эффективными, другие же не принесут нужного результата. Это нормально.

Но работать над повышением объема продаж необходимо основательно. Остановим внимание на проверенных способах увеличения объема продаж.

Способ №1. Предлагайте своим клиентам не менее трех различных предложений

Часто при обращении в компанию новых клиентов, предугадать их ценовой диапазон довольно сложно. Следовательно, предлагая продукцию лишь из одного ценового диапазона есть вероятность не угадать предпочтения и ожидания покупателя. Более рационально будет предлагать несколько вариантов – в частности, комплекты стандарт, бизнес и премиум.

Здесь будет действовать, так называемая, психология продаж – покупатель понимает, что ему предложены товары под любой ценовой диапазон. Поэтому значительно возрастает вероятность заказа. Но важно внимательно продумать предлагаемые комплекты из разных ценовых ниш, объяснив клиенту различия между ними.

Способ №2. УТП или отстройка от конкурентов

Следует проанализировать свои возможные отличия в сравнении с другими участниками рынка. Если отличаетесь от других компаний лишь предложенной ценой, требуются кардинальные перемены.

Среди возможных конкурентных преимуществ могут быть выделены: бесплатная и/или быстрая доставка, сервис, предоставление сопутствующих услуг, бонусы и подарки для клиентов, постоянное наличие продукции на складе и пр.

Способ №2. Наглядные коммерческие предложения

Коммерческое предложение должно быть составлено так, чтобы действительно заинтересовать клиента. А именно – с детальным описанием характерных преимуществ предоставляемого сервисного обслуживания. При краткосрочных акциях данное коммерческое предложение следует дополнять информацией об акциях и скидках компании.

Способ №3. Отчет о выполненной работе каждый квартал

Клиенты часто не понимают, что конкретно и в каком количестве получают при заключении договора абонентского обслуживания. Поэтому нами было принято решение о регулярной отправке детальных отчетов, с указанием сведений о проведенных работах – для улучшения лояльности со стороны своей целевой аудитории.

Способ №4. Продвижение услуг с помощью Интернета

Благодаря сайту нам удалось значительно улучшить результаты – там мы указали все данные о специальных предложениях, разместили видеоролики с информацией об особенностях абонентского обслуживания, объяснили преимущества работы с нами.

Кроме того, мы основательно подошли к вопросам поискового продвижения, обновляя структуру, дизайн, навигацию сайта для повышения трафика ресурса.

Способ №5. Совершенствование обработки заявок

Улучшение системы CRM включает функцию подачи электронной заявки клиента, с помощью которой клиент может легко узнавать про текущее состояние выполнения заявки. Обработка заявок с пометкой «срочно» производится в первую очередь, не дожидаясь общей очереди.

Автоматизация обработки поступающих заявок позволила нам значительно повысить общую лояльность аудитории пользователей, упростив задачи инженеров компании.

Способ №6. Увеличение продаж с помощью рассылки по базам потенциальных клиентов

Формирование баз людей, высказывавших интерес к нашему проекту, даже если договор так и не был заключен. Мы всегда следим за поддержанием актуальности версии своих баз потенциальных клиентов, регулярно добавляя и обновляя данные.

Способ №7. Разработка продающего сайта

Для современного бизнеса актуальность сайта сложно переоценить, он становится главным средством и каналом привлечения клиентов, повышения значительных продаж. С целью повышения отдачи от сайта важное значение отводится трем главным элементам – главной странице с качественным продающим текстом, форме для оформления заявки, форме для сбора контактов потенциальных клиентов.

Советы, которые помогут сделать сайт более эффективным

1. Упростите структуру: откажитесь от нагромождения разнотипной информации на одной страницы. Клиентам очень важно понимать, где и что следует искать.
2. Подготавливаем 2 отдельных меню – общее меню (для навигации по сайту) и каталог имеющихся решений, которые разделены по сегментам бизнеса (в частности, «Expert. Сеть ресторанов», «Expert.Клуб» и пр.).
3. Следует опубликовать на видном месте главной страницы информации (лучше инфографику) про выгоду ваших предложений. В частности, можно отразить наглядное сравнение потерь при отсутствии должной автоматизации и возможное улучшение показателей, которому её наличие будет способствовать.
4. Можно разместить на главной странице ссылку на отзывы заказчиков. Посетитель, который кликнул на них, переходит в раздел с отзывами.
5. Также необходимо предусмотреть на главной странице место под баннер, который рекламирует актуальные спецпредложения компании и пр.
6. В левом верхнем углу следует разместить на каждой странице кнопку обратного звонка.

Способ №8. Увеличение объема продаж благодаря правильному выбору каналов продвижения

Мы всегда рекомендуем пользоваться рекламными кампаниями в «Яндекс.Директе», рекламным баннером, статьями о продаваемых участках на главных порталах своего региона. Так, к примеру, компания по продаже земельных участков сначала коротко проанансировала специальное предложение, после чего были проданы восемь участков.

Кроме того, по сей день довольно эффективна телевизионная реклама. В частности, благодаря запуску реалити-шоу «Стройка. Свой дом за 3 месяца» компания смогла в сжатые сроки добиться узнаваемости своего бренда.

Способ №9. Организация работы менеджеров по продажам

Для увеличения объема продаж мы решили извенить общую схему продаж. Теперь менеджер должен был продемонстрировать участок потенциальному покупателю, прежде приведя его в офис. А успешно завершить сделку предстояло главе отдела продаж.

Такой принцип выгоден для каждой стороны – у менеджера появилось дополнительное время на привлечение клиентов, начальник же добивался большего объема заключенных сделок, поскольку не вынужден был тратить время на осмотр участков.

Мы утвердили и стандартную схему продаж:

• Звонок либо заявка для осмотра объекта;
• Менеджер звонит для уточнения планов осмотра участка;
• Покупатель посещает продаваемый участок;
• Встреча покупателя и начальника отдела продаж в нашем офисе;
• Оформление договора.

В период март-декабрь нам удалось продать в общей сложности более 100 участков первой очереди. Удалось повысить продажи пять раз по сравнению с этим же периодом в прошлом году. Компания смогла и улучшить репутацию, с лучшим продвижением следующих проектов, сопутствующих направлений.

Способ №10. Улучшение качества своих услуг

Компания изначально провела опрос своих клиентов. Такой принцип позволил нам определить предпочтительный план действий. Прежде всего, мы занялись повышением качества услуг, обучением сотрудников, покупкой нового инвентаря. Клиентам предоставляется ряд бонусных услуг и дополнительных подарков на праздники.

Способ №11. Бесплатные купоны для первого занятия

Кроме услуг фитнеса, мы запустили два новых бизнес-направления – оздоровительный туризм и SPA-программы.

Результаты: мы добились роста дохода на 30%, с получением наград в рамках престижных конкурсов, привлечением множества корпоративных клиентов, спортивных команд. СМИ публиковали новости наших соревнований – для дополнительной рекламы своего центра.

3.3 Пути увеличения выпуска готовой продукции

По вопросу совершенствования взаимосвязи управленческого учета на ОАО «Кемеровохлеб»можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации я считаю то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что в общем оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того, чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.

Очень выгодно использовать релевантный подход в управлении, когда руководитель может оценить возможные варианты решения проблем. Бухгалтер должен обеспечить руководителя всей необходимой информацией. Должны предоставляться фактические (исторические) данные, хотя они сами по себе не являются релевантными, они не будут полезны при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Также для принятия управленческих решений необходимо знать какие цели преследует организация, и каким видит конечный результат. Для решения этих проблем целесообразно составление планов – действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование включает в себя разработку бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации. Для такой организации как ОАО «Кемеровохлеб»наиболее выгодно составлять бюджеты на один, следующий год. Создание финансовых планов поможет спрогнозировать и разработать предполагаемые финансовые операции которые необходимо совершить для достижения конечной цели. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы.

Подготовку бюджета необходимо начинать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Всегда необходимо следовать основному правилу – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, на сколько возможно.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Я считаю, что для данного предприятия необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как ОАО «Кемеровохлеб» занимается производством собственной продукции, то также необходимо спланировать бюджет по закупкам сырья и материалов. В котором должно быть определено сроки закупки, виды и количество, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Бюджет закупки материалов должен быть согласован с бюджетом продаж. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.

Для того, чтобы планировать операции на предприятии (покупка сырья, материалов, основных средств) необходимо планировать движение денежных. Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о порядке сбора средств по счетам к получению.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Первая цель показывает роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета, вторая отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег бизнес не может функционировать.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени совершения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности. На основании прошлого опыта и суждении руководства о текущей ситуации определяется ожидаемый порядок поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривающий возможно и не поступление денег или создание резерва по сомнительным долгам.

Необходимо учитывать и политику платежей и выплат самой компании по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов.

Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств, означало бы, что средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень стал бы указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

Разработка новой системы учетно-отчетной информации должна предусматривать в своем составе элементы нормирования и планирования Они создают возможность решить второй аспект проблемы - расширить регулирующую функцию учета, обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия, выполняющими планирование, контроль, диспетчеризацию и другие подобные работы. Включая в систему учета плановые и нормативные данные, в ходе обработки информации можно проводить анализ экономических показателей, оценку и характеристику результатов деятельности отдельных коллективов, прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития производства

Построение интегрированной системы и ее конкретной модели должно повторять технологические процессы производства, их последовательность, очередность, целенаправленность связи. Исходя из специфики предприятия при создании интегрированной системы за базу должны быть взяты объекты учета производства, что позволит не только интегрировать плановую, нормативную и учетную информацию о движении ресурсов по ходу изготовления продукции, но и провести алгоритмизацию операции учета и контроля с выявлением отклонении от запланированного как по натурально-вещественной форме продукции, так и по затратам на производство этой же продукции

Данные, не относящиеся непосредственно к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции

Расширение зоны обслуживания информацией разных служб предприятия и, в первую очередь технологических, требует изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений.

Выводы и предложения

На российских предприятиях учет еще не нашел широкого распространения. Управленческий учет является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия. Оценить по достоинству аналитические возможности управленческого учета могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

В целом порядок учета готовой продукции ОАО «Кемеровохлеб»соответствует порядку, закрепленному в учетной политике, которая, в свою очередь, соответствует положениям действующих нормативных документов. Данные бухгалтерской отчетности соответствуют данным, разнесенным в учетных регистрах предприятия (журналах-ордерах и накопительных ведомостях) и подтверждены данными инвентаризации.

Основными недостатками учета выпуска и готовой продукции в ОАО «Кемеровохлеб» являются следующие моменты:

1. В оформлении первичных учетных документов по выпуску готовой продукции имеют место некоторые недочеты по заполнению дополнительных реквизитов первичных документов

2. По некоторым видам продукции в карточках складского учета не выведен остаток готовой продукции на конец периода.

3. По ряду договоров, истек срок их действия, а дополнительные соглашения не заключены. Данный факт является существенным упущением бухгалтерских работников.

4. Но самым существенным недостатком работы бухгалтерской службы ОАО «Кемеровохлеб» является отсутствие системы внутреннего контроля по учету выпуска продукции.

Основным недостатком работы бухгалтерской службы ОАО «Кемеровохлеб» является отсутствие системы внутреннего контроля по учету выпуска продукции. Поэтому в работе была предложена программа системы внутреннего контроля на предприятии по учету выпуска и продажи готовой продукции.

Внутренний контроль организации бухгалтерского учета выпуска и продукции должен проводиться по направлениям:

Изучение учетной политики в части использования счета 40 "Выпуск продукции (работ, услуг)";

Осуществление арифметической проверки расчетов отклонений фактической производственной себестоимости, выпущенной из производства продукции, от нормативной (плановой) себестоимости;

Проверка достоверности отражения сумм фактической себестоимости отгруженной продукции на основании данных аналитического учета и первичных документов складского учета и правильности (своевременности) отражения суммы выручки за отгруженную продукцию на счете 90 "Продажи" на основании первичных документов и т.д.

В качестве основного резерва повышения прибыльности производства готовой продукции ОАО «Кемеровохлеб» можно выделить внедрение новых, более прогрессивных мощностей, либо модернизация существующих производственных мощностей. Именно это позволит предприятию повысить производительность труда, снизить непроизводительные затраты, ввести режим экономии, а, следовательно, и снизить себестоимость производимой продукции за счет более экономичного использования сырья и повысить качество производимой продукции.

Все это позволит предприятию не только увеличить объем производства и реализации продукции, но и сохранить позиции на местном рынке производства хлебобулочных изделий, что обеспечит стабильное развитие предприятия.

В целом предлагаемые мероприятия по совершенствованию учета выпуска и продаж готовой продукции, а также мероприятия по увеличению данных показателей позволят значительно повысить эффективность деятельности данного предприятия.

На данном предприятии возможно дальнейшее внедрение элементов управленческого учета. Одним из таких элементов является учет затрат по центрам ответственности. Целесообразно внедрить на предприятии учет по центрам прибыли, что позволит выявить наиболее рентабельные услуги, предоставляемые предприятием, и, соответственно низкорентабельные. Таким образом, руководство предприятием будет иметь возможность анализировать эффективность каждой отдельной предоставляемой предприятием услуги.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон РФ «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 №129-ФЗ

2. Федеральный закон от 21.07.1997г №119-ФЗ

3. Федерального закона от 22.07.2008 N 158-ФЗ

4. Новый план счетов бухгалтерского учета [Текст]: Утвержден Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 128 с.

5. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации: постановление Госкомстата РФ: 18.08.1998 N 88 (ред. от 03.05.2008).

6. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, основных средств и нематериальных активов, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, работ в капитальном строительстве: постановление Госкомстата РФ: 30.10.1997 N 71а (ред. от 21.01.2003).

7. ПБУ «Учет материально-производственных запасов» (ПБУ 5/01).

8. Акилова Е.В. Учет готовой продукции / Е.В. Акилова // Современный бухучет. 2006. - №2. - С. 29-34.

9. Бабаев Ю.А. Теория бухгалтерского учета: учеб. для студ. вузов / Ю. А. Бабаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2006. - 256 с.

10. Беляева Н.А. Теория и практика учета / Н.А. Беляева // Современный бухучет. - 2005. - № 12. - С. 27-30.

11. Врублевский Н.Д. Учет выпуска и продаж продукции в промышленности / Врублевский И.М. - М.: Бухгалтерский учет, 2002. - 96 с.

12. Глушков И.Е. Бухучет на современном предприятии: пособие по бух. учету / И.Е. Глушков. - М.: КНОРУС; Новосибирск.: ЭКОР-КНИГА, 2002. - 808 с.

13. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет:учеб. пособие / Н.П. Кондраков - М.: ИНФРА-М, 2008. - 717 с.

14. Поленова С.Н. Учет готовой продукции: оценка, выпуск из производства, продажа/ С.Н. Поленова // Все для бухгалтера. 2007. - №23. С. 12-16.

15. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М., Финансы и статистика, 2005. – С.226

Отражен в первом разделе ведомости №16 “Движение готовой продукции в ценностном выражении”. Совпадение остатков говорит о правильности учета, а несовпадение - о наличии ошибок, которые необходимо устранить. Для синтетического учета и движения готовой продукции Планом счетов предусматривается активный балансовый счет 26 “Готовая продукция”, по дебету которого отражается поступление готовой...

Вопрос действительно вечный. Человек всегда стремится продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на х %». Акцент на удержание клиентов смещается, только когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых и как можно больше отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.

Естественно, при постановке таких целей, как, например, увеличение объема продаж, завоевание доли рынка, вхождение первыми в новую нишу, все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиента ми. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?

Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответствен но, вопрос, вынесенный в заголовок статьи, всегда остается актуальным.

Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.

Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:

• необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
• определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
• разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
• разрабатывать и предлагать, но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;
• увеличивать количество объектов/субъектов продаж2: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;
• информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор, обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода, приправленным поиском виноватых и/или панацеей увеличения продаж. Директору по продажам лучше знать их в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.

При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны, они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники дела ют все от них зависящее и мимо ходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.

Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:

«Рынок уже давно разобран и по делен. Новых клиентов найти не возможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах».

На поверку, благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам, оказывается, что даже по сред ним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50тысячном горо де, потом ставки растут до 100тысячных, 500тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.

«Как можно что-то предлагать компании, не имея точной картины ситуации на рынке? Надо сначала исследования провести»

Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования и желательно не одного. Тог да как для того, чтобы понять ситуацию в продажах, надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю (систему продаж и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ)? Можно часть исследований провести своими силами, умеючи это сделать не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде! Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании.

Особенно умиляет данная от говорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3 игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу.

«У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции»

Инвестиции – действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании? Для этого нужны всего навсего профессионалы, сомневаетесь – посоветуйтесь с консультантами (профессионала ми). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен.

«Выполнить план компании не возможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится»

Реклама, конечно, двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании, которая является экс-лидером, с маломальским процентом и скромным бюджетом, бесполезно вкладываться в TV рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратеги чески. То же касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет, есть народная мудрость: «Все равно что мертвому припарка».

«Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее»

Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании, нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная по мощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд отделов

«У нас нет ходовых позиций»

И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам и не могут ни как договориться: «Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно, качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информации о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе». Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.

«Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего»

Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно, спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов, и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на должность менеджера по продажам. Простых смертных, не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом, можно обучить. Тандем директор по продажам – менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги) при большом желании может творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, про водя «разборы полетов» в сложных случаях, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т. д.

Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая, как мы уже говорили, должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же, как отговорок, перечень основных панацей стандартен:

Отправить поучиться на тренинг продаж

Одна из главнейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда – обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес показателей после тренинга, скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, что бы получить действительно хороший результат.

Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях, когда его используют не по прямому назначению – при приобретении и систематизации знаний, навыков, смене установки. Например, если имеет место плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам не лояльны к своей компании (или существует негативный лидер), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст та кого эффекта, необходимо систематическое обучение.

Поменять систему мотивации

Сейчас это панацея. Как вы разился один из наших клиентов: «Отмотивируйте их, пожалуйста», – имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как «пряники», так и «кнут» для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы – одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладится, все сотрудники станут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны к клиентам и друг к другу.

Идя на поводу у сотрудников и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко связана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости менять ситуацию.

Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения/сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т. д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои «кровные» без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относиться с уважением и грамотно поощрять не материально, то вряд ли кто-то сможет его у вас переманить.

Дать рекламу

Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку – по «рекламному велению, по мо ему хотению» клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите, в общем, не работа, а сказка. Для того чтобы эта сказка стала былью, нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом, естественно, напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж.

Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений).

В-третьих, надо быть готовым к той самой желанной очереди клиентов: обеспечить наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось сто ять в очереди (висеть на телефоне).

В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие.

В общем, в любом случае одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество видов бизнеса, в которых реклама не имеет столь опьяняюще-магического влияния. Более того, она там не работает, и уж точно никто на нее не молится, если только по незнанию.

Сменить директора по продажам

По нашим наблюдениям, панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, построит систему продаж, и все будут жить «в шоколаде». Да и вообще, проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярной данная «методика» стала в последние два три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.

Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают, «как облупленных», и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить то же самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подборе, адаптации, обучении, потере части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т. д.).

Часто, приобретая нового директора по продажам, компании меняют «шило на мыло» или принимают директоров по продажам, специализирующихся на одном двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящем неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.

Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их, как перчатки, в поисках лучше го. Каждый новый директор по продажам приходит со своим видением, требованиями. В итоге сотрудники либо перестанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут «в раз нос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.

Уволить сотрудников, набрать новых

Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т. д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам мо гут показаться очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету.

Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании

Стратегия – это самоопределение компании, ответы на вопросы «Кто я?», «Где я?», «И где, черт возьми, мои деньги?»

Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время – деньги. Правда, в последние два три года в отношении к вы работке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3–5 лет, а крупные компании – на 10–15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке и заняться стратегическим само определением компании и контролем над его исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.

В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда может объяснить себе, почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.

«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:

Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов под ряд вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами.

Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это вопрос сотрудникам, директору: «Кто является вашими целевыми клиентами?» Если ответ «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание того, с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент» не включает в себя всех потребителей.

Более 30 лет назад, 4 июня 1973 года Министерством иностранных дел Украины был направлен в Центральный Комитет Коммунистической партии Украины секретный документ Национальной ассоциации торговых предприятий США по вопросу улучшения продаж товаров. Документ содержал пятьдесят способов увеличения товарооборота . В те годы у нас не было проблем с продажей товаров . Содержание документа не было актуальным, хода ему не дали, и он долгие годы пролежал в архиве, пока в декабре 1994 года его не опубликовал доктор исторических наук В. Сергийчук . Время изменилось, и американские способы ускорения продаж стали актуальными, интересными, важными и для Украины. Особенно полезными они могут оказаться для начинающих предпринимателей. Итак, пятьдесят способов, улучшения продаж товаров :

1. Большие продовольственные магазины получают больше прибыли от продажи сигарет, приносящих 8% прибыли, чем от продажи посуды, хозяйственных товаров, приносящих 40% прибыли. Если продано сигарет на 1 000 000 долларов и запас товара обернулся 26 раз, к концу года он принес 208% прибыли к стоимости товара, пущенного в розничную продажу. В то же время миллионная долларовая стоимость посуды, хозтоваров, сделавшая оборот 4 раза в год, принесет только 160% прибыли. Не игнорируйте дешевые, но быстро оборачивающиеся товары.

2. Некоторые магазины пользуются услугами поставщиков из престижных и других соображений. Kaкой же престиж, если товары этих поставщиков не пользуются спросом ?

3. Будьте осторожны, заключая договор о поставке с производителями, которые называют дополнительный принудительный ассортимент.

4. Сделайте правилом, что все полученные товары должны быть

в торговом зале не позже, чем через 24 часа после их доставки. Каждый день «выдержки» их на складе тормозит товарооборот.

5. Если вы купили неходовой товар, постарайтесь продать его немедленно (может быть, даже без прибыли). Это даст вам возможность высвободить деньги для закупки ходовых товаров.

6. Покупайте, по возможности, у местных поставщиков, если перед вами стоит выбор между отличным качеством товаров, но плохим товарооборотом (из-за дальности расстояния до поставщика), и хорошим качеством товаров, но превосходным товарооборотом.

7. Не предоставляйте лучшее место в магазине слабо продаваемым товарам. Это правило относится и к товарам, которые миновали оживленный спрос на них.

8. Товарооборот - не самоцель. Вы можете иметь превосходный товарооборот за счет снижения стоимости товаров или ущемления потребностей покупателя. Товарооборот - это скорее результат хорошо поставленных закупок, базирующихся на объективном планировании и контроле.

9. Перенасыщенность товаров - враг прибыли. Она уменьшает товарооборот, увеличивает количество товаров, нуждающихся в переоценке, захламляет магазины.

10. Имейте смелость сказать «Нет» ненужным товарам, т. к. они замедляют товарооборот.

11. Один из больших магазинов проводит точную ассортиментную политику: если пришел новый вид товара, старый товар этого же рода должен быть убран из магазина.

12. Концентрируйте ваш товар по принципу «ходовые товары должны быть в центре торговой линии».

13. Концентрируйте ваши денежные ресурсы. Вы должны иметь запас денег для немедленной закупки ходовых товаров. Распыление денег для того, чтобы иметь много видов товаров, замедляет товарооборот, приводит к неизбежной уценке товаров.

14. Избегайте дублирующих друг друга товаров «в конкуриру­ющих линиях» (рыба, мясо, вино-водка; изделия из искусственных и натуральных материалов и др.). Это замедляет товарооборот.

15. Не выставляйте торговые линии товары слишком далеко до сезона, сели только не указывается в объяснении, что они нужны покупателю с определенного времени.

16. Сконцентрируйте в торговых линиях товары, на которые цены быстро меняются (овощи, фрукты и т. д.).

17. Нераспроданные остатки товаров создают загруженность складов и торговых линии, сокращают оборот товаров.

18. Это удивительно, но покупатель, который покупает вещь для себя за 30 долларов, относится к покупке очень внимательно, тщательно выбирает ее, но если ему же поручат совершить оптовую закупку для магазина на сумму 30 000 долл. он может набрать на эту сумму кучу ненужных товаров.

19. Затратьте больше времени на составление закупочного плана, составьте его в деталях и до возможных пределов.

20. Более тщательно ведите внутренний учет хода распродажи каждого товара, руководствуйтесь им, это ускорит товарооборот.

21. Уясните себе, что вы не можете до конца удовлетворить запросы всех покупателей.

22. Не бойтесь уценивать товары, не пользующиеся спросом. Они занимают место, загружают склады, портятся, омертвляют капитал. Верьте, что расходы по хранению, списанию испорченных товаров больше, чем потери от немедленной уценки. От лежания на полках товары не улучшатся.

23. Улучшайте и развивайте систему заказа товара у производителей. Это даст возможность быстрее доставлять их в магазин.

24. Определите для каждого магазина медленно реализуемые товары, не покрываемые полностью индивидуальными заказами, но которые могут быть закуплены в массовом коли­честве одним покупателем (канцпринадлежности, музинструменты, видеозаписи, пластинки и др.). Заказывайте такие товары у одного поставщика и сразу разделите его по магазинам.

25. Сосредоточьте в одном магазине нестандартные цвета и размеры товаров, не пользующихся спросом, чтобы освободить другие магазины и сконцентрировать только в одном наибольший ассортимент такого рода товаров.

26. Обратите внимание, что покупатели предпочитают покупать товары там, где их большое количество (в больших магазинах), и, как правило, игнорируют маленькие магазины, где таких товаров единицы. Не распыляйте ходовые товары, имеющие разные размеры и цвета, по мелким точкам: их легче и быстрее распродать в 2-3 больших магазинах.

27. Заинтересуйте нашего покупателя, показав ему, что вы заботитесь о регулярном снабжении его, в течение хотя бы месяца, определенным товаром (хлеб, молоко, масло, продук­ты и др.)

28. Заинтересуйте производителей в четкой и прочной маркировке цен на товарах. Это ускорит их продвижение в торговые залы.

29. Будьте готовы в любое время принять в магазин новые образцы товаров.

30. Будьте готовы в любое время автоматически пополнить запас товара, который хорошо распродается. Иногда такие заказы посылаются, когда потребность у покупателей уменьшается (особенно на сезонные товары).

31. Будьте осторожны, обсуждая с представителями производителей будущие заказы для торговли. Иногда такие заказы фактически основываются на товарах, которые есть у про­изводителя, а не на тех, которые нужны покупателю.

32. Проверяйте каждый свой заказ на товары. Часто он базируется на данных о прошлогодней реализации его, но этот год может быть уже не показательным.

33. Нет необходимости заказывать много товара, только чтобы он заполнил оставшиеся емкости транспорта. Часто расходы по транспортировке начисто нивелируются значительно большими расходами по уценке и списанию неходовых товаров.

34. Проблема товарооборота - очень большая проблема, которая не может быть решена на уровне отдела магазина. Правильный ответ можно найти только при учете большого количества данных о реализации товара в нескольких магазинах.

35. Соотношение между наличием товаров и их реализацией верный термометр состояния розничной продажи. Не считайтесь со стоимостью, знайте «температуру» вашего магазина и регулируйте ее. Эта «температура» может быть самым ранним предупреждающим сигналом о «злокачественном образовании» нереализуемых товаров.

36. В начале сезона не соглашайтесь с поставкой сразу всего количества того или иного товара. Сумейте настоять на доставке только части товара к началу сезона, чтобы проверить, есть ли перспектива его полной продажи.

37. Ведите точный учет товаров (качество, цвет, размеры), которые вы вынуждены были уценить. Это поможет избежать заказов на неходовые товары.

38. Каждый сезон изменяйте цвет чернил при маркировке товаров, чтобы отличить новые поступления от старых товаров. Учите продавцов предлагать покупателям товары прошлого сезона всегда, когда это можно сделать.

39. Чаще практикуйте введение различных цен на массовые закупки неходовых (особенно продовольственных) тона рои. Если, например, 1 ед. такого товара стоит 1 доллар, то 2 1.88 дол., а 3 - 2.80 долл. и т. д.

40. Товарооборот - это искусство баланса большого количества размеров ассортимента. Лучший результат достигается при наиболее лучшем балансе. Не пытайтесь примирить желание иметь все виды, размеры и пр. с такого рода балансом.

41. Подумайте дважды перед тем, как из соображений увеличения товарооборота, престижа и т.д. переоборудовать торговые линии для продажи товаров иного характера, чем это было раньше, так как долгое время, потеряв постоянных старых покупателей, вы не сможете приобрести постоянных новых. Лучше добавьте несколько новых торговых линий или, в крайнем случае (что тоже нежелательно), делайте такую перестройку постепенно.

42. Пересмотрите товары, произведенные в вашей стране, отдел за отделом, класс за классом. Слишком большие закупки за границей (что, как правило, дорого) приведут неизбежно к созданию разрыва между качеством импортных и отечественных товаров, что вам особенно невыгодно, ставит вас в зависимость от политики других государств, глушит производство высококачественных товаров в вашей стране.

43. Подумайте хорошо перед тем, как принять товары, поступившие после обусловленных сроков поставки. Пик их реализации может пройти, и вы перегрузите свои склады и торговые линии.

44. Следуйте строго учету хода реализации товаров с тем, чтобы своевременно снабжать со своего склада торговые линии быстро раскупающимися товарами. Если товар продается медленно, не спешите уценивать его, может быть вы плохо демонстрируете его, может быть вы неправильно поместили его в торговом зале, и он лежит незамеченным покупателями в каком-нибудь ящике.

45. Следите и уделяйте максимум внимания быстро оборачивающимся товарам, ибо они не только увеличивают количество этого вида проданного товара, но и ускоряют общий то­варооборот.

46. Для товаров, которые плохо продаются, испытайте принцип комбинирования (например, краска + кисти, свежие овощи + приправа к салатам и специи и т. д.) или измените упаков­ку товара.

47. Установите сроки оборота каждого товара, учитывая прошлый (не более года) опыт. Старайтесь учесть опыт «Пэнни» (торговая фирма, которая поставила во главу угла практику массовой продажи недорогих и не приносящих большой прибыли товаров). Однако, если данный вид товара не продан в течение трех дней, то фирма больше этого товара не покупает, хотя может купить этот же вид у другого производителя (что бывает очень редко). На основании опыта прошлой и хода текущей реализации установите конкретную дату, когда каждый вид товара должен быть полностью продан. После этой даты непроданный остаток должен быть предметом вашего каждодневного внимания.

48. Концентрируйте свои усилия на товарах, которые быстро реализуются.

49. Постарайтесь изменить взаимосвязь между «главными» товарами в вашем магазине и «модными» товарами, сделав упор на модные и новейшие товары, а не на главные: товары, продающиеся в вашем магазине

50. Иногда вы можете решить вопрос об уценке товара с его поставщиком, который тоже заинтересован в реализации своей продукции. Уценка товаров улучшает товарооборот, ибо лучше потерять 10 центов и продать товар, чем после годичного вылеживания его на складе, в торговых рядах и порчи выбросить его или все же после этого срока уценить его на 5-6 долларов.

Чтобы увеличение объема продаж не было просто абстрактным выражением, для начала необходимо уяснить для себя из чего же складывается объем продаж и разделить его на конкретные этапы, чтобы потом можно было работать с каждым пунктом отдельно, увеличивая их показатели. Давайте же посмотрит, от чего зависит объем продаж.

На сегодняшний момент существует формула, которая показывает всю закономерность в этом вопросе. Выглядит она следующим образом: Объем продаж равен количеству потенциальных клиентов умноженных на конверсию, умноженных на средний чек и умноженных на повторные продажи. Для того чтобы понять как увеличить объем продаж, давайте рассмотрим каждый из этих пунктов более детально.

1. Входящий поток или потенциальные клиенты – это привлеченные нами люди имеющие интерес к нашим товарам и услугам. На Западе таких людей называют лидами (от английского «lead» - приводить). Вот какими действиями их можно характеризовать: звонок, заказ замера или консультации, клик на рекламу в интернете, заявка на сайте, ну и конечно визит в магазин. Попросту говоря это люди, которые сделали какой-то шаг на встречу покупке. Они привлекаются с помощью СМИ, интернета, наружной рекламы и других каналов коммуникаций. Одним словом – это наш трафик. Входящий поток рождает исходящий, но как бы нам не хотелось не каждый потенциальный клиент становится нашим покупателем, и поэтому в формуле есть следующий элемент…
2. … который называется - конверсия. Конверсия – это процент людей из числа потенциальных клиентов, которые сделали у нас покупку.
3. Средний чек – среднее количество денег, которое тратит среднестатистический клиент в нашей компании. У каждой компании здесь будет свое значение, и четко знать его является очень важной составляющей на пути увеличения объема продаж .
4. Повторные продажи – это количество повторных продаж за отведенный период времени, на котором мы считаем наш с вами объем продаж.

Интересным фактом является то, что увеличив каждый из этих пунктов всего на 15%, мы получим увеличение объема продаж вдвое.

Становится очевидным, что увеличение объема продаж – это комплекс действий направленный на работу с каждым из вышеуказанных пунктов. Наверняка у вас возникает логичный вопрос – «С чего же начать?».

Первое и самое важное – установить контакт с покупателем. Многие бизнесмены и предприниматели, желая улучшить свой бизнес и увеличить объемы продаж, огромное внимание уделяют входящему потоку (количеству потенциальных покупателей), тому, сколько людей узнает об их бизнесе. Безусловно, это оправданный шаг. Ведь даже если другие показатели относительно небольшие, продажи увеличатся, если клиентов (потенциальных покупателей) станет больше. Да и о каком среднем чеке, конверсии и повторных продажах может идти речь, если вообще нет покупателей?!

Для увеличения входящего потока, а с ним и объемов продаж, можно применить уникальное торговое предложение, составить качественный рекламный проект и провести компанию (о секретах создания продающей рекламы мы поговорим в одной из следующих статей), но для того чтобы в краткий промежуток времени качественно увеличить объемы продаж (при том, что определенное количество покупателей у вас уже есть), прежде всего стоит обратить внимание на конверсию (т.е. сколько человек становятся реальными покупателями).

На показатели конверсии могут влиять несколько факторов:

Пути увеличения объема продаж основанные на психологии

Секрет увеличения объема продаж (как товаров, так и услуг) и лояльности клиентов заключается в четком понимании потребностей покупателя. Поэтому тем, кто не знает с какой еще стороны подойти к увеличению объема продаж, и какие приемы и методы использовать, чтобы увеличить конверсию, не лишним было бы обратить внимание на результаты исследований в области социальной психологии. Предлагаем вашему вниманию десять возможных вариантов увеличить конверсию, опирающихся на научные факты:

1. Помогите покупателям преодолеть «ступор», показав, что от них требуется минимум действий. Исследование, проведенное Робертом Чалдини (автор книги «Психология убеждения: 50 доказанных способов быть убедительным »), показало, что упоминание минимальных требований повысило количество пожертвований Американскому обществу по борьбе с раком на 78%. Напомните своим покупателям, как просто сделать покупку («Никакой оплаты за первый месяц!»), чтобы помочь им преодолеть «ступор».
2. Для увеличения объема продаж используйте силу ярлыков. При проведении поведенческого теста, посвященного исследованию факторов, влияющих на голосование, ученые обнаружили, что те, кого случайным образом называли «политически активным человеком», голосовали на 15% охотнее. Несмотря на тот факт, что такую оценку получали случайно отобранные люди, этот ярлык оказывает влияние на их действия. Покажите своим покупателям, что считаете их продвинутыми и самыми передовыми, и они будут действовать именно так.
3. Хорошим способом увеличения объема продаж является частичная концентрация внимания на отдельных типах покупателей. Специалисты по нейроэкономике характеризуют человеческие схемы расходов как процесс «траты денег, пока это не причиняет неудобства». Согласно результатам исследования, существует три основных типа покупателей: скряги (24%), средние покупатели (61%) и транжиры (15%). Чтобы продать что-то скряге, необходимо сосредоточиться на группировании продукции, переформулировании цены (100 долларов в месяц вместо 1200 в год) и уменьшении количества мелких трат, связанных с вашей продукцией.
4. Подчеркните свои достоинства, признав недостатки. Согласно данным социального психолога Фионы Ли, покупатели больше доверяют тем компаниям, которые признают свои «стратегические ошибки», а не тем, кто винит внешние источники в проблемах компании (даже если они правы!). Она заключила, что покупатели нормально относятся к компаниям, признающим время от времени свою вину, поскольку люди понимают, что компания активно старается уладить проблему, а не перекладывает вину на внешние факторы. Не знаете, как увеличить объем продаж продукции? Покайтесь, конечно, если есть в чем.
5. Правильно используйте срочность. Факторы срочности и дефицитности, как известно, способствуют увеличению объема продаж. Однако, согласно исследованию Говарда Левенталя, люди склонны блокировать сообщения о срочности, если они не получают информации о том, как действовать дальше. Левенталь доказал эту гипотезу с помощью теста с использованием прививок от столбняка и обнаружил, что те испытуемые, кто получал подробную информацию о том, как им действовать, на 25% чаще соглашались на вакцинацию.
6. Подчеркните «немедленность». Несколько МРТ-тестов показали, что лобная доля нашего мозга активна, когда мы думаем об ожидании чего-то (а это плохо отражается на продажах). Чтобы больше заинтересовать покупателей, напомните им, что ваша продукция (или услуга) может решить их проблемы быстро. Упоминание быстрой доставки и немедленного использования может помочь увеличить объемы продаж.
7. Используйте образ врага. Согласно некоторым исследованиям социального психолога Генри Таджфеля, людей можно разделить на группы по каким-то общим признакам (при этом они будут более лояльны к представителям собственной группы). Такие компании, как Apple, пользуются этим фактором для увеличения объема продаж при создании маркетинговой тактики, как например, в своей рекламе Mac против PC. Создание образа врага означает не столько негативные отзывы в отношении своих конкурентов, сколько присваивание определенного ярлыка (об этом мы говорили в пункте №2) своим покупателям. В качестве примера можно привести компании по производству одежды «только для спортсменов» или то, как некоторые производители пива не делают «никчемного светлого пива».
8. Поддерживайте какие-нибудь идеи. Из тех покупателей, у которых сложились прочные отношения с какой-то компанией, более 64% объясняют это тем, что они разделяют ценности этой компании. Отличный пример увеличения объема продаж за счет этой тактики – сообщество сложившееся вокруг компании Tom’s Shoes, которая с каждой проданной пары обуви отдает еще одну пару нуждающимся.
9. Адвокат дьявола. Эта древняя католическая традиция может многому научить современных маркетологов: исследования показали, что, когда идеи какой-то группы людей подвергаются сомнению «адвокатом дьявола», их уверенность в собственной правоте только повышается. Ваша компания может использовать эти данные, выступая самостоятельно в качестве адвоката дьявола и тем самым повышая уверенность уже заинтересованных клиентов (а именно они с наибольшей долей вероятности купят вашу продукцию). Обратитесь к их сомнениям и развейте их с помощью научной информации и примеров.
10. Держите покупателей в напряжении. Хотя потребители ценят постоянство, им также нравятся сюрпризы: в классическом исследовании Норберга Шварца, было обнаружено, что достаточно всего 10 центов, чтобы изменить взгляды участников, которые неожиданно находили эти деньги. Воспользуйтесь этой реакцией людей на неожиданность, делая клиентам маленькие сюрпризы. Помните, данная акция по увеличению объема продаж необязательно должна быть дорогостоящей, здесь действительно важно внимание.

Способов увеличения среднего чека, следовательно, и объема продаж магазинов множество. О некоторых из них вы можете узнать из этой статьи – «Как увеличить средний чек ».

Всегда обращайте внимание на то, как и у кого, вы покупаете те или иные товары и услуги. Взгляд со стороны может показать невероятные по своей пользе результаты. Особенно зафиксируйте свое внимание на тех компаниях, у которых вы покупаете что-то уже неоднократно. Подмечайте плюсы и минусы, фишки и креативные решения.

На планах увеличения продаж может сказаться опрос клиентской базы по поводу того, что не устраивает каждого конкретного человека в работе предприятия. Спросите у покупателей, выходящих от вас без покупки, почему они не покупают. Сделать это можно напрямую (когда продавец ненавязчиво интересуется) или через опрос организованный на сайте предприятия. Это не только позволит выявить очевидные проблемы, но и повысит лояльность ваших клиентов.

Давно доказано, что клиентов отпугивают круглые цены. Лучше указать на ценнике сумму, например 9980, чем 10000. Этот очевидный факт некоторыми продавцами товаров и услуг не учитывается. Сделайте цену привлекательной.

Используйте технику «Тайный покупатель». Это когда вы втайне от своих сотрудников нанимаете человека, играющего роль клиента. Его задача, используя средства контроля (скрытую видеокамеру, диктофон), зафиксировать все этапы цепочки продаж. Так вы увидите, как обстоят дела на вашей фирме в ваше отсутствие. Ведь то, что думает руководитель бизнеса о бизнес процессах, и то, что есть на самом деле – абсолютно разные вещи. Также в рамках контроля над работниками, следует упомянуть о том, что есть специальные программы, которые наблюдают за монитором. Можно установить в помещения камеру наблюдения. Все это поможет отследить некомпетентность персонала и устранить причины мешающие увеличению объема продаж предприятия.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Главная » Словарный запас » Пути увеличения объема реализованной продукции на предприятии. Как увеличить объем продаж? Ошибки оптимизации оптовых продаж