Цель управления является ведущим элементом в деятельности руководителя (менеджера). Целенаправленность предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им.

Под целью в общественной практике, в том числе в управлении, обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Цель - это субъективная конструкция, умозрительное построение, зависящее от общего уровня знаний и субъективных качеств «конструктора». В производственной деятельности эта идеальная конструкция обычно характеризуется достаточно однозначно (например, уровнем разработки или объемом изготовления технической продукции). Однако чаще всего в управлении социально-экономическими процессами и системами цель не имеет четкой формальной выраженности, не поддается исчерпывающему описанию в виде цифр, терминов, схем, зависимостей, связей и т. д.

Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одной стороны, цель вытекает из действия законов и закономерностей объективного мира, то есть она объективна. С другой стороны, цель человека есть его идеальная, мысленная конструкция, субъективное построение, то есть она имеет субъективный характер. Именно в этом плане говорят о двойственности содержания, двойственности характера цели управления.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. , говоря иначе, цели - это конкретные состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Потребности и благосостояние сотрудников;

Социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться:

Во-первых, цели отражают философию организации концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же - получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем, и вовсе не виновных в том, что эти мечты оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную активность в работе, многократно перекрывая производственные нормы.

Наконец, в пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.

Целеполагание- процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей в его продукции и услугах и исходя из реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

|С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй- выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

установление целей для организации в целом;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают оставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации для всех ее подразделений и для всех членов.

ПЕРВАЯ ПИРАМИДА.

БАЗОВАЯ СТУПЕНЬ: «ОСНОВАНИЕ».

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ.

Введение

Пирамида потребностей Маслоу была сформирована без разбивки к уровням ее возможной реализации. Т.е. потребности выражены в самых общих формах и только в определенной внутренней взаимосвязи. Получается: удовлетворение потребностей какого-то уровня может закрыть вопрос такой потребности полностью и никакого развития данной потребности в дальнейшем не предусматривается. Движение идет только от одного уровня потребностей к другому. Например – необходимость удовлетворения материальных потребностей – после своего удовлетворения переходит к удовлетворению более высоких потребностей, например – в развитии.

Кстати отметить, что такой подход был высмеян Стругацкими. Именно Выбегалло пытался провести исследования и экспериментально обоснования движения по таким ступеням потребностей в своем «идеальном» человеке.

Однако, как показывает реальная жизнь, удовлетворение, например, одних материальных потребностей порождает другие материальные потребности. И вовсе не обязательно порождает потребности более высокого уровня.

В конечном счете, при работе с Мультипирамидой пришлось прийти к выводу о том, что удовлетворение потребностей одного уровня пирамиды приводит к двоякому движению. Одно движение — от материальных потребностей к духовным. Другое движение — от материальных потребностей одного уровня пирамиды к материальным потребностям аналогичного уровня в следующей пирамиде большой Мультипирамиды.

Именно это двоякое движение и лежит в основе целеполагания – т.е. установления того, что надо сделать и планирования, т.е. описание, как и когда это можно и следует сделать.

Причем целеполагание предполагает именно две задачи. Первая: закрыть текущий уровень пирамиды «под ключ» и перейти на работу с более высоким уровнем. Вторая – то же, но перейти на аналогичный уровень следующей пирамиды, начать там работать параллельно с работой по текущей пирамиде.

Точно такая же ситуация с планированием: что надо сделать для перехода на более высокий уровень текущей пирамиды и что надо сделать для перехода на аналогичный уровень следующей пирамиды. При этом приходится учитывать то, что работа ведется параллельно и что полный переход на работу по следующей пирамиде будет тогда, когда завершится полностью текущая пирамида.

Проблема целеполагания – философская проблема. Именно целеполагание отличает животную, инстинктивную деятельность от человеческого труда. В труде человек реализует целеполагание. Так что на нулевом уровне первой пирамиды придется пофилософствовать каждому, если он желает получить именно собственное целеполагание, а не целеполагание, созданное неизвестно кем и навязанная нам неизвестно почему.

Что же такое целеполагание и как оно формируется у людей.

Прежде всего – целеполагание это цель, которую надо достичь. Она вытекает из потребностей, получает мотивацию и затем над достижением цели идет работа.

Ключевым моментом целеполагания является долженствование. Мне надо достичь конкретной цели, и я должен для этого делать определенные действия.

В обычных условиях долженствование задается и реализуется через ожидание действий от нас со стороны наших значимых, референтных групп. Мы предполагаем, своим собственным субъективным предположением, что кто-то, значимый для нас, ожидает от нас определенного поведения, определенных действий. И через механизм суггестии задаем себе это поведение, выполняем ожидаемое от нас поведение.

Таким образом, реализуя собственные потребности, мы выполняем требования, которые от нас, по нашему собственному предположению, ожидают наши референтные группы. Целеполагание и его выполнение, порядок действий, вербализуются, т.е. оформляются в слове, в речи и затем выполняется.

Если мы действуем бессознательно, т.е. по животному, то целеполагание не возникает. В этом случае наши действия регулируют инстинкты.

Задача личности в процессе ее развития – осознать цели, которые личность преследует, осознать, как эти цели возникли, определить их целесообразность и значение для себя. При этом неизбежен конфликт между целеполаганием, заданным референтной группой и целеполаганием, которое себе сознательно сформулирует индивид. Но именно этот конфликт и его результата как выбор сознательно сформулированной цели личности ведет к наилучшим результатам. И, в конечном счете, этот результат гораздо лучше выражает интересы любых групп и сообществ людей, чем навязанное целеполагание из прошлого опыта этих людей.

При формировании целеполагания личность одновременно формирует план воплощения в жизнь этого целеполагания, подбирает необходимые действия. Здесь, опять-таки, план может формироваться как бессознательные программы действий, которые уже усвоены человеком. Или, как сознательно отстроенные программы действий, согласованные по технологиям, ресурсам и времени.

Поскольку потребность в целеполагании и составлении планов реализации такого целеполагания является базовой человеческой потребностью, которая отличает человека и общество от животных, то, конечно, было выработано немало технологий для работы с такой потребностью. Технологии различаются: по субъектам, по времени, глубине проработки и многим другим параметрам.

Для наших задач следует отметить следующее .

Прежде всего, нам никак не подходят чисто бессознательно воспринятые целеполагания и бессознательно принятые технологии их реализации. От кого бы все это не исходило. Мы должны четко представлять и аргументировать в соответствии с технологией фальсификации любые позиции по целеполаганию и планированию.

Далее. Отбрасываем технологию, наиболее понятную и общепризнанную, когда целеполагание и планирование идет формально — логически. Т.е. берется очевидная цель и так же, на основе очевидного, рассчитываются действия. Горизонт такого планирования невелик. В реальной жизни слишком много возмущающих факторов, которые достаточно быстро меняют ситуацию.

Следующая – эвристическая, когда формируется на интуитивной основе понимание цели и затем, опять таки, эвристически, формируется план ее достижения. Наиболее полно такой подход воплощен в различных технологиях проведения деловых игр, мозговых штурмов.

Наконец, стоит упомянуть технология АРИЗ (алгоритма решения изобретательских задач) Альтшуллера. Она относится только к решению, планированию действий. Целеполагание предполагается внешним. На основе алгоритма по изобретениям была предпринята попытка создания стратегических планов в различных областях человеческой жизнедеятельности.

В ходе работы над задачами ВПШ сформировался другой подход к формированию целеполагания и планирования. В основу его положена пирамида потребностей Маслоу с соответствующими уточнениями и доработками до Мультипирамиды.

Это позволило очень четко формулировать целеполагание как на философском, стратегическом уровне, так и при конкретизации целеполагания для отдельного человека.

Полученные от такой проработки целеполагания выступали основой анализа эффективности используемых технологий по удовлетворению потребностей каждой отдельной личности. И соответственно – выбирались наиболее эффективные технологии такого удовлетворения. Критически важной оказалась разработка и реализация плана смены технологий используемых личности по воплощению целеполагания.

Целеполагание

Целеполагание по первой пирамиде соответствует потребностям, выражаемым пирамидой потребностей Маслоу с учетом тех корректировок, которые введены в ВПШ.

«Основание». Целеполагание для базового уровня: формирование целеполагания и стратегического планирования для первой пирамиды в целом и по каждому уровню .

Завершение уровня «под ключ »: реализация целеполагания и планирования первой пирамиды. Важно – выполнение базового уровня считается завершенным не тогда, когда сформированы целеполагание и планирование, а тогда, когда эти целеполагания и планы реализованы в жизнь, т.е. пройдены все уровни первой пирамиды.

Особенности уровня в том, что проводится систематический пересмотр целеполагания и планирования по трем направлениям:

Первое . Уточнение по уровням.

Второе . Уточнение по личности исполнителя.

Третье . Уточнение по движению между первой и второй пирамидами.

«Обеспечение ». Целеполагание для первого уровня: обеспечить финансовую, материальную, организационную базу жизнедеятельности личности .

Завершение уровня «под ключ»: жизнь, работа и развитие личности не зависит от материального обеспечения.

Финансовая независимость: обеспечить форму жизни «рантье», когда финансовая сторона обеспечения выводится за скобки приоритетов. Получение процентов на вложенный капитал или системный доход за результаты прошлого труда. Т.е. обеспечено системное поддержание возможности получать результаты чужого труда без дополнительного приложения своего.

Материальная независимость: обеспечены все материальные условия для успешной жизнедеятельности личности. В постоянном пользовании человека есть материальные ресурсы, которые считаются достаточными, комфортными и в чем-то даже шикарными для конкретного общества.

Организационная независимость: есть общественная инфраструктура для использования финансовых и материальных ресурсов и человек может ими без проблем и системно пользоваться.

Особенности: ресурсы обеспечения жизнедеятельности, деньги и материальные ценности, и остальное — прочее, их использование требуют финансовой грамотности, определенных юридических знаний и умения защищать свои ресурсы от системных рисков.

«Безопасность ». Целеполагание для второго уровня: сохранение работоспособности и интереса к жизни до 130 лет . Ориентир на абсолютное здоровье и потенциальное бессмертие. Постоянна работа над снижением системных рисков инвалидности и гибели своего тела.

Завершение уровня «под ключ»: формирование образа жизни, включающего в себя технологии второго и третьего шанса на жизнь. Ликвидация хронических болезней до состояния «фоновые». Достижение идеального состояния здоровья, когда человек в принципе не болеет. Недомогания отражают только проявления работы защитных сил организма.

Особенности: одновременно применяются все известные технологии формирования абсолютного здоровья, т.е. решаются задачи трех пирамид. Первая пирамида – использование медицины как технологии первого шанса на жизнь – до 60-75 лет. Вторая пирамида – использование дозированной физической нагрузки как технологии второго шанса на жизнь – до 90-100. Третья пирамида – использование технологий повышения энергетики как технологии третьего шанса на жизнь – до 120-130 лет.

«Группа ». Целеполагание для третьего уровня: овладение «треугольником Карпмана» . Ликвидация и полное прекращение личностью вхождения в эмоциональные конфликты со своей реальной референтной группой.

Завершение уровня «под ключ»: освоение и перевод на уровень бессознательных действий работу по блокаде «треугольника Карпмана».

Особенности: полное завершение этой работы невозможно, так как является только оборонительной стратегией и прорывы неизбежны. Завершение – задача второй пирамиды, когда все члены реальной референтной группы осваивают работу с «треугольником Карпмана».

«Развитие ». Целеполагание для четвертого уровня: завершение интеллектуального развития в рамках материнской пирамиды . Получение общего развития и специальной подготовки в соответствии с личными пороговыми значениями интеллектов, учеба в ВПШ.

Завершение уровня «под ключ»: завершение первой пирамиды.

Особенности: при использовании технологий повышения интеллектуального уровня повышаются и требования к общей и специальной подготовке.

«Признание ». Целеполагание для четвертого уровня: мастер, состоявшаяся личность. Регистрация человеком построения своей первой пирамиды. Признание себя состоявшимся личностью и мастером в своем деле.

Завершение уровня «под ключ»: переход на реализацию второй пирамиды.

Особенности: оценка дается человеком только себе самому, без участия и оценки других людей. Признание есть признание самого себя состоявшейся личностью.

Стратегическое планирование

Планирование по первой пирамиде включает две основных позиции. Общая — планирование на основе представление о социальной программе и частная – планирование конкретного человека для построения своей индивидуальной первой пирамиды.

План работы включает в себя целеполагание, т.е. что нужно сделать, ресурсы и технологии, которые надо применить и временные горизонты, на которые надо ориентироваться.

Критические точки по времени — возрасту.

Формирование социальной программы и начало ее выполнения вне материнской пирамиды – до 25 лет. Завершение построения первой пирамиды как выполнение стандартной социальной программы и переход на доживание – около 45 лет. Люфт времени от 45 лет до 65 лет – предельный возраст для завершения первой пирамиды в стандартном варианте.

При применении технологий второго и третьего шанса – завершение первой пирамиды и переход ко второй – предельный возраст – около 65 лет.

Шаг первый . Анализ стартового состояния личности для учебы в ВПШ. Определение имеющихся ресурсов и степень отработки каждого уровня первой пирамиды.

Для лиц до 45 лет, выход из материнской пирамиды – да, нет. Для лиц старше 45 лет – режим доживания или достраивание пирамиды. Предельный вариант – строительство второй пирамиды.

Определить в каком кластере находитесь лично Вы.

Шаг второй . Определение позиций человека в стандартной сетке строительства первой пирамиды.

Временная схема первой пирамиды.

Первый уровень , обеспечение. Выход из материнской пирамиды и самообеспечение. 25-30 лет. Ответы, сделано, не сделано: Да, нет.

Второй уровень . Технология первого шанса. Нормальное здоровье по биологическому возрасту. Отсутствие хронических заболеваний. Отсутствие виктимных привычек. Ответы, применяется, не применяется: Да, нет.

Третий уровень . Стабильная реальная референтная группа: друзья, семья, родственники: 12-16 человек, не более 50% вампиров. 30-35 лет. Ответы есть или нет, разбиты на «вампиров» и «эмпатов»: Да, нет.

Четвертый уровень . Мастер в своей профессии. 40-45 лет. Ответы, считаете ли себя мастером в каком-то деле: Да, нет.

Пятый уровень . Самоопределение. 45 лет. Ответы, жизнь удалась или не удалась: Да, нет.

Возможность переход на вторую пирамиду: применение технологий второго и третьего шанса на жизнь. Да, нет.

Шаг третий.

Формирование индивидуального плана работы по строительству первой пирамиды.

По определению своего личного места в строительстве пирамиды выделяются несколько критических позиций.

Первая – обеспечила ли материнская пирамида пассивный доход, соответственно – финансовую свободу по выбору направления деятельности и развития.

Если обеспечила, тогда первый уровень считается пройденным на автомате, если нет – то это первый уровень личного планирования.

Вторая – задала ли материнская пирамида направление деятельности и границы узкой специализации как профессионала.

Если направление задано и реализовано – определиться с точки зрения личных пристрастий и личных стратегических задача, интересов. При положительно ответе – работать над тем, чтобы стать мастером.

Третья – устраивает ли данная специализация с точки зрения возможности стать профессионалом мирового класса или нет.

Если не устраивает – определиться с направлением развития и специализации, которая интересна и соответствует запросам личности. При этом желательно использовать арсенал современной психологии по выявлению потенциала личности, ее профессиональной ориентации и прочих важных элементов развития.

Шаг четвертый .

Составление плана работы по времени: в целом по первой пирамиде, по пятилеткам, по каждому году первого пятилетия.

Распределение действий по пятилеткам, распределение действий по годам первой пятилетки.

Распределение действий по образу жизни и режиму дня.

Шаг пятый.

Систематическая работа и Отчет и пересмотр. Отчет и анализ по итогам каждого года, пересмотр и уточнение каждый год.

Заключение.

Общее целеполагание по уровням пирамиды предполагает уточнение конкретной личностью своих задач по уровням. Например, кому то в развитии – «стать кандидатом медицинских наук», или «написать книгу», или «художник с персональной выставкой», или «уметь варить кофе лучше всех в городе» и т.д. Под целеполагания осуществляется конкретизация действий личности и планирование этого движения.

Для различных людей формируются планы, отличающиеся по сложности. Задачи ставятся на основе анализа пороговых значений личных возможностей по направлениям эффективного развития личности. Другими словами, личность сама, или с чужой помощью определяет свои возможности и для самоуважения ставит задачи на пределе нормальных личных возможностей. Здесь, конечно, возникает большой простор для субъективизма, но и оценка своей реализации первой пирамиды так же является личной и субъективной.

Дальнейшее движение – переход на вторую пирамиду предполагает новое целеполагание и новое планирование. Здесь можно только отметить два основных направления такой деятельности – одно – функция второй пирамиды как материнской для облегчения прохождения членами референтной группы первой пирамиды. И другая задача – теоретическая разработка и практическая реализация наиболее актуальных проблем, другими словами – исследования в интересах развития ВПШ.

Задание по третьей главе.

1. 1. Подготовиться к консультации написав аналитическую записку и не менее трех вопросов к ней по третьей главе.
2. 2. Курсовая работа: «Моя личная первая пирамида: целеполагание и планирование». Использовать схему развертывания текста: аналитическая записка и план по каждому вопросу.
3. 3. План работы по реализации первой пирамиды: планирование пятилеток и годовое планирование.

ОТЧЕТ.

1. 1. Прислать аналитическую записку с личными вопросами к консультации.
2. 2. Еженедельно, вместе с отчетом присылать материалы по курсовой работе до защиты.
3. 1. По итогам защиты предоставить план работы по реализации первой пирамиды.

КОНСУЛЬТАЦИИ и ЗАЧЕТЫ. Лично или по Скайпу.

1. 1. После отправки материалов по электронной почте, подготовиться к консультации и провести ее лично или по Скайпу.
2. 2. Защита курсовой работы.
3. 3. План и начало работы по плану. По итогам первого квартала – зачет и корректировка.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛАССНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Целеполагание – важнейший компонент любой осознанной педагогической деятельности, в том числе и классного руководителя . Цели определяют принципы, содержание, формы и методы его деятельности. Эффективность его работы оценивается, прежде всего, с позиции достижения поставленных целей. Неверно понимаемая, неосознаваемая цель – причина многих ошибок и неудач.

В работе классного руководителя целеполагание имеет исключительно большое значение. Он часто ставит цели перед собой, детьми, родителями. Эти цели могут быть глобальными и частными, близкими, средними и далекими, стратегическими и тактическими. Как координатор воспитательного процесса, он стремиться учитывать цели детей, родителей, работающих в классе учителей; привлекает их к определению общих целей.

Глобальная цель отвечает на вопрос: каким должен быть воспитан современный молодой человек, для того чтобы он мог прожить свою жизнь счастливо, максимально развить свои способности, самореализоваться и способствовать дальнейшему развитию общества.

Ответ на него может быть таким: это здоровый, разносторонне развитый и широкообразованный человек, усвоивший достижения современной культуры; человек, для мировоззрения которого характерны гуманизм, демократические убеждения, толерантность, чувства собственного достоинства, ответственности; развиты способности к творчеству, самоорганизации и взаимодействию.

Достижение этой цели возможно лишь при условии создания в классе гуманных отношений, психологического комфорта, что невозможно без высокого уровня развития класса как социальной группы.

Следовательно, глобальная цель работы с классом – воспитание коллектива – группы с высоким уровнем самоорганизации, создающим оптимальные условия для самоорганизации каждого ребенка в микросоциуме.

Эти глобальные цели реализуются в воспитательной работе через призму более конкретных целей и задач. Цели и задачи соотносятся между собой как целое и частное: задачи возникают в ходе достижения целей. Задачи можно определить как пути достижения цели или конкретизацию цели в определенных условиях. Например, цель «подготовить учащихся к сознательному выбору профессии» можно конкретизировать в следующих задачах:

– изучить профессиональные интересы и склонности учащихся;

– расширить представления школьников об интересующих их профессиях, организовать встречи со специалистами;

– способствовать формированию адекватной самооценки;

– организовать практическую «пробу сил» в сфере интересующей профессии и деятельности.

К целеполаганию предъявляется ряд требований , которые должен знать начинающий классный руководитель:

– диагностичность целей, т. е. выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей всех участников педагогического процесса;

– реальность цели, т. е. выдвижение, обоснование цели с учетом возможностей конкретной ситуации (необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями);

– преемственность целей, которая означает осуществление связей между целями и задачами на каждом этапе деятельности;

– согласованность и непротиворечивость целей, достигаемые включением в процесс целеполагания всех участников деятельности;

– конкретность формулировки цели, направленность ее на достижение результата, который можно «измерить».

Кроме того, есть требования к целям воспитания ():

– наличие основания, на котором строится вся система воспитания (мораль, моральные ценности – справедливость, честность, человечности и др.);

– объективность (цели отражают исторические закономерности, учитывают научно-технические достижения человека; цели не могут быть конъюнктурными в угоду каких-либо идей);

– системность (выход целей на все группы отношений к знаниям, обществу, труду, природе, прекрасному);

1. План воспитательной работы с классом на год.

2. План реализации направления («Здоровье», «Интеллект», «Досуг», «Гражданин» и др.)

3. План-сетка работы с классом на четверть, полугодие, каникулы.

4. План индивидуальной работы с учащимся.

5. План воспитательного мероприятия.

Технология создания плана:

1. Ознакомление с нормативными документами в области образования, определяющими задачи воспитания на современном этапе развития российского общества.

2. Изучение детей и классного коллектива, анализ воспитательной работы за предшествующий период.

3. Ознакомление с планом работы школы.

4. Определение целей и задач на основе проведенного анализа работы, результатов изучения учащихся и класса и с учетом возрастных особенностей детей, их потребностей и интересов.

5. Коллективное планирование (мозговой штурм, письменный опрос учащихся, классный час «Перспективы нашей жизни», организационно-деятельностная игра «Прогноз», ящик предложений и др.)

6. Составление плана работы, который включает такие разделы:

А) Характеристика класса.

Б) Воспитательные цели и задачи.

В) Мероприятия.

Г) Сроки и ответственные.

7. Индивидуальная работа с отдельными учащимися (неуспевающими, педагогически запущенными, прогульщиками, одаренными и др.)

План станет рабочим при наличии удобной для использования формы – таблицы.

Примерная схема перспективного плана

Примерная схема текущего (недельного) плана

Прогнозирование и планирование – основа практики управления классным коллективом. Без этих двух видов деятельности классное руководство будет бессмысленным и бессистемным и не принесет никаких результатов.

Продолжительность: 5 – 6 часов.

Целевая аудитория тренинга: управленческий, педагогический, проектный персонал, чья деятельность связана с планированием, анализом и принятием ответственных решений.

План тренинга:

Блок 1. «РАБОТА С ЦЕЛЯМИ»

4. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

5. Работа с опасениями по Декартовой схеме.

6. Решётка Келли.

7. Процесс «Кто Я?»

8. Процесс «Личный герб и девиз».

Блок 2. «контур управления. Планирование и контроль».

9. Контур управления.

10. Контур управления. Этап 1. Постановка целей.

11. Контур управления. Этап 2. Планирование. Инструменты планирования. Установка параметров.

12. Контур управления. Этап 3. Мониторинг. Методы контроля.

13. Контур управления. Этап 4. Анализ и корректировка.

14. Подведение итогов. Завершение тренинга.

15. Сбор письменных отзывов о тренинге.

Необходимое оборудование и материалы:

1. Планшеты.

2. Бумага для письма (формат А4).

3. Ватман (2 – 3 листа).

4. Маркеры цветные (по возможности +фломастеры).

5. Позитивный настрой и инициатива.

Ход тренинга.

1. Приветствие, установление контакта и внимания.

2. Постановка целей на тренинг. Договорённости.

Рассказываем о том, что, как показывает практика, в мире только 5% людей умеют правильно ставить себе цели и добиваться их. Правильно поставленная цель – это 90% успеха задуманного. далее обозначаем содержание тренинга. После этого оговариваем правила поведения и взаимодействия на тренинге.

Предлагаем каждому участнику записать в листе целеполагания свою цель на этот тренинг. Затем, по желанию озвучить.

3. Упражнение «жизненные цели».

Шаг 1. уделите 15 минут времени поиску ответа на вопрос «Что я действительно хочу получить от своей жизни?» Долго не думайте, записывайте всё что приходит вам в голову. Уделите внимание всем сферам вашего бытия. Фантазируйте. Чем больше, тем лучше. После этого в течение 2х минут решите, что бы вы хотели добавить в свой список.

Шаг 2. Сейчас вам две минуты на то, чтобы выбрать из вашего списка

то, чему бы вы хотели посвятить ближайшие три года. А после ещё две минуты – чтобы дополнить или изменить список. Цели должны быть реалистичны.

Шаг 3. Сейчас мы определим цели на ближайшие шесть месяцев – две минуты на составление списка и две минуты на его корректировку.

Шаг 4. Уделите две минуты работе над своими целями. Насколько они конкретны, насколько соответствуют друг другу, насколько ваши цели реалистичны в категориях времени и имеющихся ресурсов. Возможно, вам следует ввести новую цель – приобретение нового ресурса.

Шаг 5. Периодически пересматривайте свои списки, хотя бы для того, чтобы убедиться, что вы двигаетесь в выбранном направлении. Выполнение этого упражнения похоже на использование карты в походе. Периодически вы обращаетесь к ней, корректируете маршрут, возможно, даже меняете направление, но главное, знаете, куда идёте.

Отвечайте на первый вопрос так, словно вы обладаете неограниченным ресурсом времени. Но, составляя списки средне- и краткосрочных целей, пишите так, как если бы это были ваши последние годы, дни и месяцы. Первая рамка поможет вспомнить всё, к чему стремитесь. Вторая рамка позволит сконцентрироваться на действительно важных для вас вещах.

4,5. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

Цели должны быть SMART

Для придания целям ясности и конкретности необходимо ответить на ряд вопросов (Декартова схема):

Теперь, чётко обозначив и осознав свои цели, давайте поговорим о плате за их достижение. Попробуем ответить на следующие вопросы:

· С какими трудностями я могу столкнуться на пути к своей цели?

· На что я готов ради достижения своей цели?

· Чем я готов пожертвовать во имя своей цели?

Записав ответы на эти вопросы на бумаге, попробуем обозначить свои самые серьёзные страхи и опасения на пути к цели. Затем пропустить через декартовую схему, оценить их объективную значимость.

6. Решётка Келли.

После проведения описанных выше действий с целями, попытаемся определить, что нас больше всего привлекает и отталкивает в людях.

Возьмите чистый лист бумаги, разрежьте пополам. Одну половину разрежьте на шесть равных частей. На трёх из них напишите имена трёх ваших знакомых, которым вы симпатизируете. На трёх других – имена знакомых, к которым вы испытываете нейтральные чувства. Теперь переверните эти карточки именами вниз и перемешайте. Неразрезанную половинку листа расчертите пополам. Теперь возьмите три из шести бумажек с именами и откройте. Найдите одно положительное качество, которыми обладают двое из троих ваших знакомых, чьи имена окажутся на бумажках. Запишите это качество в правый столбец половинки. В левом столбце запишите противоположное качество. Процедуру повторить 15 раз, затем проранжировать качества, записанные в правом столбце.

Примечание: качества лучше выражать именами прилагательными, так проще будет подбирать противоположные по значению.

Полученный список – рейтинг ценностей конкретного человека. Он отражает систему ценностей данного человека. И в какой-то мере является критерием оценки поступков других людей. Следует показать, что у каждого человека система ценностей своя, она уникальна. Это следует учитывать при общении и уважать взгляды других людей.

7,8. Процесс «Кто я?», Процесс «Личный герб».

Процесс «Кто я?»

Каждый отвечает на вопрос не более чем десятью словами и пишет ответ на карточке. 5 мин. Ходят, смотрят, знакомятся с ответами друг друга.

Только что вы увидели, как велико разнообразие способов ответить на этот ёмкий вопрос «Кто я?». Кто–то считает наиболее важным одно, кто–то другое. Первые три ответа, пожалуй, и представляют отражение внешнего поверхностного слоя нашего Я – образа. Давайте и поработаем пока с этим поверхностным слоем, чтобы уточнить и прояснить для себя и других, что же представляет наш Я – образ в первом приближении.

Итак, подчеркните первые три ответа на вопрос «Кто я?». Каждый из этих ответов отображает какую – то сторону вашей личности. Я прошу вас подумать именно с позиций этой стороны. Каким мог быть ваш девиз, адекватный характеристике, сформулированной в первом пункте? В качестве девиза может выступать всё что угодно: известный афоризм, пословица, строчка из песни или ваше собственное высказывание. Главное – чтобы он как можно точнее отражал суть, заложенную в вашей самохарактеристике. Запишите его на отдельном листе. Теперь обратитесь ко второму, третьему пункту, придумайте девизы к ним и запишите на отдельных листах. Следующее задание – к каждому пункту придумать какой-либо символ, воплощающий в форме знака внутреннее содержание самохарактеристики.

Есть ли среди нас люди, в жилах которых течёт дворянская кровь?

Процесс «Личный герб».

Но давайте немного пофантазируем. Вообразим, что и мы все принадлежим к знатным древним родам и приглашены на бал в средневековый королевский замок. Благородные рыцари и прекрасные дамы подъезжают к воротам замка в золочёных каретах, на дверцах которых красуются гербы и девизы, подтверждающие дворянское происхождение их обладателей. Так что же за гербы, и какими они снабжены девизами? Настоящим средневековым дворянам было легче – кто-нибудь из их предков совершил благородное деяние, которое прославляло его и отображалось на гербе и девизе. Его потомки получали эти геральдические атрибуты в наследство и не ломали голову над тем, какими должны быть их личные гербы и девизы. А нам придётся потрудиться над созданием собственных геральдических знаков.

На больших листах бумаги с помощью фломастеров вам нужно будет изобразить свой личный герб, снабженный девизом. Материал для разработки у вас уже есть. Но, может быть, вы сможете придумать нечто ещё более интересное и точнее отражающее суть ваших жизненных устремлений и позиций в познании себя? В идеале человек, разобравшийся в символике вашего герба и прочитавший ваш девиз, смог бы чётко понять, с кем он имеет дело.

Вот примерная форма герба: герб разделён по горизонтали на две части, верхняя разделена по вертикали на три. 10 мин.

Левая часть – мои главные достижения в жизни.

Средняя часть – то, как я себя воспринимаю.

Правая часть – моя главная цель в жизни.

Нижняя часть – мой главный девиз в жизни.

А теперь, дамы и господа, у вас есть у каждого по минуте, чтобы представить свой герб и девиз. Вариант: разбиться на пары и после пятиминутной подготовки каждый должен представить своего напарника.

9. Контур управления.

Подумайте о важном задании или проекте, который вы планировали и выполнили, но который вызвал у вас проблемы. Каковы были главные причины проблем, которые вы испытали?

Многие менеджеры сказали бы, что большинство проблем в выполнении планов связаны с людьми и с неожиданными событиями. Поэтому далее мы обсудим эти вопросы, но сначала рассмотрим теоретические основы нашей практики планирования и контроля.

Сущность рациональной теории планирования и контроля проиллюстрирована на рисунке, который известен как «контур управления». Мы можем дать определение «планированию» и «контролю». Планирование – это процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь некоторой цели (этапы 1и2). Контроль – процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач (этапы 3и4).

Контур управления.

Этап 1: установите цели

Если вы собираетесь взять на себя какую-нибудь инициативу, большую или маленькую, то сначала ясно представьте себе, чего вы хотите достичь. Полезно также установить определённые критерии успешного достижения поставленной цели, чтобы знать, достигли вы её или нет.

Цели должны быть SMART

При постановке целей в интересах всех участников сделать так, чтобы они были ясными и однозначными. Это значит, что они должны обладать определёнными характеристиками. Эти характеристики можно запомнить по первым буквам английской аббревиатуры SMART , т.е. цели должны быть:

· Конкретными (specific – S ) – ясными и чёткими в отношении того, что должно быть достигнуто.

· Измеримыми (measurable – M ) – т.е. указывать, как и чем будет измеряться успех.

· Согласованными (agreed – A ) – с целями и миссией организации, а в идеале с человеком, который будет работать ради достижения поставленных целей, и с любым, на кого может повлиять результат их достижения.

· Реалистичными (realistic – R ) – достижимыми с учётом имеющихся ограничений и необходимости согласования с другими целями.

· Определёнными во времени (timed – T ) – для достижения цели устанавливается необходимое время.

И всё же, если мы имеем цели соответствующие принципу SMART , нам всё равно нужно что-то ещё, что поможет удостовериться в достижении этих целей. Мы не можем себе позволить ждать окончания проекта, чтобы узнать о своём успехе или неудаче. Нам необходимо знать по мере продвижения вперёд, как идут дела, а для этого нужен план и параметры, по которым мы можем контролировать движение к цели.

Этап 2: составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Выяснив, что вы хотите сделать, важно далее спланировать действия, а затем начать выполнять запланированное. На этом этапе необходимо определить параметры – промежуточные контрольные показатели, которые можно рассматривать как критерии для оценки продвижения в направлении ваших целей. Из составленного плана можно получить показатели, определяющие величину планируемого продвижения к указанной дате.

Рассматривая создание планов на данном этапе, мы умышленно упростим некоторые вопросы. По своей сути процесс планирования представляет собой:

· Планирование:

Ø Установка ясных целей;

Ø Определение задач, которые следует выполнить;

Ø Распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач;

Ø Составление рабочего плана, отвечающего вашим потребностям как менеджера.

· Контроль:

Ø Мониторинг продвижения к цели (контроль);

Ø Пересмотр планов согласно контуру управления. (корректировка).

Таким образом, при допущении, что цели, поставленные ранее, являются разумными, мы должны определить, какие задачи надо выполнить для достижения этих целей. Для этого мы рассмотрим два различных метода.

· Первый метод – это карты памяти. На простой карте памяти – иногда их называют «паукообразными» схемами – можно увидеть основную проблему (или идею) в середине страницы, от которой вы рисуете ответвления к каждой составляющей вашего понимания проблемы. Каждая из таких составляющих, в свою очередь, делится на более детальные части. Таким образом, карты памяти могут помочь раскрыть и зафиксировать ваше понимание проблемы в целом.

· Второй метод – это «дерево задач». Такая схема является более логичной и структурированной по сравнению с картами памяти. Планируемый проект подразделяется на составные части. Вы начинаете с предполагаемой работы в целом, а затем задаёте себе вопрос» какие два или три (четыре, пять) основных элемента составляют этот объём работ?» Затем каждый из этих элементов последовательно рассматривается и дробится до такой степени детализации, которая вам необходима. Составление такой схемы является хорошим способом обеспечить определённый уровень логической согласованности, исчисляемый количеством сформулированных подзадач на каждом уровне схемы.

Определив перечень задач, можно заняться графическим представлением их последовательности в формате плана. Наиболее часто используемым в этих целях инструментом является диаграмма Ганта, которая представляет собой форму полосовой диаграммы. Диаграмма Ганта – это просто координатная сетка, на которой слева страницы перечислены все задачи, а в верхней части страницы находится временная шкала. Сетка заполнена полосками, обозначающими продолжительность каждой задачи

Люди приспосабливают подобную диаграмму к своим целям, поэтому её внешний вид может быть различным. Например, некоторые люди показывают пунктирной линией продолжение полосы, чтобы обозначить, сколько ещё может длиться выполнение задачи сверх положенной даты, не вызывая сложностей. Другой вариант – оставить достаточное место под каждой полоской, чтобы потом другим цветом обозначить здесь реальные результаты продвижения к цели на интересующую дату.

Этап 3: проводите мониторинг движения к цели

Недостаточно просто определить соответствующие показатели: должен обязательно происходить процесс сравнения текущих реальных результатов с плановыми показателями.

Вы поставили цели, определили задачи, которые следует выполнить, составили план и обозначили различные контрольные точки, которые будут служить индикаторами. Теперь необходимо проверять, что происходит, и формировать некое суждение на основе полученной информации. Перечислим диапазон методов мониторинга, как формальных, так и неформальных:

· Наблюдение и личное участие: важно просто наблюдать, что происходит и быть доступным как для персонала, так и для коллег;

· Регулярная отчётность: например подготовка письменных отчётов для руководства;

· Отчёт об исключительных ситуациях: подготовка отчёта только в случае отклонения от плана;

· Опросы и обсуждения: возможно, во время встреч по проекту или визитов;

· Учётные записи и типовая статистика: например, составление бюджетных распечаток.

Этап 4: действуйте в соответствии с результатами мониторинга

Контроль достигнутых результатов может показать, что всё хорошо, но скорее всего он зафиксирует. Что реальное продвижение не соответствует плану или даже изменило первоначальные цели. Таким образом, мы могли бы продолжить без изменений, пересмотреть задачи или, если это в нашей компетенции, пересмотреть первоначальные цели. Затем мы продолжаем процесс мониторинга, проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана, принятия решений и перепланирования, в случае необходимости проходя и ещё раз по контуру управления, пока задача не будет выполнена.

После проведения мониторинга вы можете выбрать одно из трёх действий:

· Пересмотреть цели. Это радикальная мера, но иногда случается, что по мере выполнения плана истинный характер первоначально заявленных целей становится очевидным, и весьма разумным является внесение в них изменений.

· Внести изменения в задачи, которые всё равно следует выполнить, чтобы избежать отклонения от плана (или компенсировать их). Это самый распространённый способ действий. Обычно, если мониторинг показывает возникновение некоторой задержки, то в предстоящие недели должно быть выполнено больше задач, либо намеченные задачи должны быть выполнены быстрее, чтобы компенсировать такую потерю времени. При этом может понадобиться перераспределение ресурсов.

· Продолжить без изменений. Это может оказаться разумным в том случае, если отклонения незначительны.

Любая организация создана для дости­жения определенных целей. Формулировать их, анализировать успешность действий, расставлять приоритеты помогает целеполагание. Поэтому оно является одной из важнейших составляющих управленческой деятельности и общего функционирования любой организации.

Что такое целеполагание

Вкратце, целеполагание – формулирование и постановка целей в определенной сфере деятельности. Но, что важно, целей правильных, обозначающих точное понимание желаемого результата. Это и есть основная задача целеполагания. Постановка правильных целей необходима для формирования, развития и функционирования компания единой целостной системой.

Виды целей в менеджменте

На предприятии выполняется множество различных работ, что определяет и разнообразие целей. Отправной точкой в их постановке является понимание текущего положения фирмы, которое формируется посредством анализа ее сильных и слабых сторон во внутренней и внешней сферах. Основой для формулирования определенной цели могут становиться: миссия и ценности фирмы, принцип работы с партнерами, отношения с клиентами или сотрудниками, проблемы или нужды компании.

В зависимости от функции цели подразделяют по определенным критериям, таким образом, существует несколько классификаций:

1. По временному периоду:

• Стратегические или долгосрочные. Определяются на срок 5-10 лет. Если внешняя среда компании динамичная и плохо прогнозируемая, то — около1-2 лет.
• Тактические. От 1 года до 3-5 лет. В этих целях уже все больше фигурируют количественные показатели.
• Оперативные или краткосрочные. Цели являются задачами, которые требуется выполнить за определенный срок от нескольких часов до года. Выражены, как правило, в четких количественных значениях.

2. По сущности самой цели:

• экономические (прибыль, налоги, расходы),
• социальные (например, материальная помощь сотрудникам),
• организационные
• научные
• экологические и т.п.

3. По дублированию:

• периодически повторяющиеся
• разово решаемые
• регулярные

4. По структуре фирмы:

• глобальные цели организации
• цели отдельных подразделений компании.

Такие цели не должны быть противоречивыми между собой.

1. По функциональности подразделений выделяют цели, которые устанавливают для маркетинговых, производственных, финансовых и других подразделений.
2. По сферам, к которым применима цель: внешней среды (товар, покупатели, конкуренты) или внутренней (персонал, производство).

Целеполагание и планирование

Целеполагание в является одним из ключевых ступеней стратегического бизнес-планирования. Планирование необходимо, чтобы управление компанией было более эффективно, поэтому является важнейшей функцией управления. Основой планирования выступает целеполагание – определение точных задач, обеспечивающих движение в заданном векторе. Ориентир этих задач на конкретный отрезок времени – стратегическое планирование. В нем выделяют три стадии:

• Определение цели;
• Распределение имеющихся ресурсов;
• Информирование персонала о планах.

Применение планирования позволяет установить четкие цели, своевременно принять решение при помощи методов, которые понятны и уместны, и обеспечить контроль над ситуацией.

Этапы процесса целеполагания

Постановка цели подразделяется на несколько этапов:

1. Разработка миссии предприятия. Она обозначает смысл функционирования, убеждения и ценности организации.
2. Определение направления целеполагания. Определяется вектор направленности деятельности фирмы в текущий период времени.
3. Составление комплекса целей. Используется модель «Древо целей», объединяющая в одно целое цели различных уровней.
4. Схема целеполагания. Схематично обозначают главную общую цель, от нее расходятся цели верхнего уровня – по подсистемам компании, далее каждая такая цель дробится на несколько целей второго уровня, в зависимости от подцелей подсистем, и т.д.
5. Анализ разногласия целей. Разногласия классифицируются на:

• Внешние – если цели входят в противоборство с внешней средой.
• Внутренние – противоречия между сотрудниками компании.
• Временные – конфликт между долгосрочными, тактическими и краткосрочными целями.

Целеполагание по концепции SMART

Принцип целеполагания SMART является одним из самых точных и действенных инструментов в управлении, так как помогает сформировать план действий по достижению поставленных целей. Именно поэтому она так популярна в современном менеджменте. Название этой концепции одновременно является и самостоятельным словом и представляет собой аббревиатуру. Переводится с английского языка, как «умный, ловкий». Расшифровывается же это слово просто: каждая буква – это начало одного из четырех английских слов, характеризующих какая должна быть правильная цель:

• Specific – четкая, конкретная. Необходимо точно обозначить саму цель и ее результаты. Цель может приносить один точный результат, если их больше, то цель должна быть разделена.
• Measurable – измеримая. Цель должна быть выражена в конкретных показателях.
• Achievable – достижимая. Определяется на основании имеющегося опыта, ресурсов и ограничений.
• Realistic – реалистичная, актуальная. Следует удостовериться действительно ли выполнение этой цели необходимо.
• Time bounded – имеет временные рамки. Цель должна быть реализуема в определенный промежуток времени, зафиксирован конечный срок.

Каждую цель нужно проверять на соответствие данным критериям. Это помогает отбросить неактуальные, заведомо провальные и нереализуемые цели.

Долгосрочное планирование по этой концепции не подходит при быстро меняющейся ситуации, когда цели перестают быть актуальными еще до окончания планового времени их достижения.

Пример : Увеличить продажи Йогурта «Малыш» в Орловской области к декабрю 2017 на 15%.

Сегодня SMART можно приобрести в виде компьютерной программы для установки сотрудникам, посредством которой за каждым работником закрепляется четкий план со сроками.

Таким образом, становится понятно, что целеполагание играет одну из ключевых ролей в деятельности компании. Любое действие начинается с формулировки цели. И если цель поставлена верно, то Вы четко понимаете какой результат хотите получить. А значит, пути и методы получения этого результата будут выбраны правильно, что неминуемо приведет Вас к успеху.

Главная » Методики обучения » Техники целеполагания планирования и контроля. Выступление на тему "целеполагание как компонент и основа планирования"